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一、ISO 9001 为何是管理体系的基础？ ISO 9001 是质量管理体系的国际标准，它的通用性、系统性和对 “过程管理” 的强调，使其成为其他管理体系的范本和基石，具体原因包括： 1. 通用性强，适用于所有组织 无论行业（制造业、服务业、医疗、教育等）、规模（企业、政府机构、非营利组织），ISO 9001 的核心逻辑（“识别需求→建立过程→监控改进”）都适用，这为其他管理体系提供了普适性框架。 2. 核心思想具有普适性◦ “以顾客为关注焦点”：所有管理体系的最终目标都是满足相关方需求（如环境管理关注社会需求，职业健康关注员工需求），与 ISO 9001 的核心逻辑一致。 ◦ “过程方法”：将活动和资源作为过程进行管理，是所有体系高效运行的关键（如环境管理中的 “污染预防过程”、安全管理中的 “风险控制过程”）。 ◦ “PDCA 循环”（策划 - 实施 - 检查 - 改进）：是持续改进的通用方法论，被所有管理体系沿用（如 ISO 14001 的环境绩效改进、ISO 45001 的风险控制优化）。 3. 为其他体系提供兼容性基础 许多国际标准（如 ISO 14001、ISO 45001）在制定时参考了 ISO 9001 的结构和术语，因此组织在同时推行多体系时，以 ISO 9001 为基础能减少重复工作，实现体系整合（如 “一体化管理体系”）。 二、学好 ISO 9001 的核心要点 要打好基础，需重点掌握其 “逻辑框架” 和 “实施要点”，而非单纯记忆条款： 1. 理解 “质量管理体系” 的本质 它不是 “文件堆”，而是通过系统化的过程，确保产品 / 服务满足顾客和法规要求，并持续改进。例如：从 “顾客需求调研” 到 “设计开发”“生产 / 服务提供”“检验验收”“售后反馈”，每个环节都需明确责任、流程和监控方法。 2. 掌握核心条款的逻辑关系 ISO 9001:2015（最新版本）的结构可简化为 “4 大核心模块”： 3. 重视 “实施落地” 而非形式 标准强调 “有效性”，例如： ◦ 不是写了 “顾客满意度调查流程” 就合格，而是要真正收集反馈、分析问题并采取措施（如顾客投诉后，是否优化了产品设计）。 ◦ “文件化信息”（如手册、程序文件）需 “实用”，而非追求数量，小型企业可简化文件，只要能确保过程受控即可。 三、学好 ISO 9001 对其他体系的帮助 以常见的 ISO 14001（环境管理）和 ISO 45001（职业健康安全）为例： • 若已掌握 ISO 9001 的 “过程方法”，学习 ISO 14001 时，可快速理解 “环境因素识别→环境目标制定→运行控制→合规性评价” 的逻辑； • 若熟悉 ISO 9001 的 “风险思维”（如产品不合格风险），则能更快掌握 ISO 45001 中的 “危险源辨识与风险评估” 方法。 总之，ISO 9001 的价值在于提供了一套 “系统化管理的思维方式”，学好它不仅能提升质量管理能力，更能培养对 “管理体系” 的整体认知，为后续学习其他体系铺平道路。建议结合实际案例（如企业如何通过 ISO 9001 降低返工率、提升客户满意度）理解，会更易掌握。
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CPK（Process Capability Index，过程能力指数）大于3不仅在理论上是可行的，而且在某些对质量要求极其苛刻（Six Sigma及以上水平）的行业和过程中，这正是一个被追求和实现的卓越目标。它代表了一个过程具有惊人的稳定性和一致性，产出缺陷的可能性极低。 下面，我们将围绕您提出的问题，自然地融入关键词，详细解释CPK及其相关知识。 一、CPK > 3：不仅是可能，更是卓越的象征首先，直接回答您的问题：CPK大于3是可以的，而且它标志着过程能力达到了一个极高的水平。 为了直观地理解CPK > 3意味着什么，我们需要引入统计学中的标准差（σ，Sigma） 和正态分布的概念。CPK的本质是衡量过程的输出分布与规格界限（Specification Limits）的关系。 CPK = 1： 意味着过程分布几乎刚好塞进规格上下限（USL和LSL）之间。此时，理论上的不合格率约为0.27%（2700 PPM，百万分之缺陷率）。这是许多传统工业的入门门槛。 CPK = 1.33： 被认为是一个过程具有“足够”能力的标准。此时过程分布有了更多余量，不合格率大大降低。 CPK = 1.67： 过程能力非常良好，是许多高标准行业的追求目标。 CPK = 2.0： 这已经达到了6σ水平的进程能力要求。此时，过程分布的中心距离最近的规格限有6个标准差的距离。理论不合格率极低，约为0.002 PPM（百万分之零点零零二），这是一个近乎完美的水平。 CPK = 3.0： 这意味着过程分布的中心距离最近的规格限有9个标准差之远！其理论不合格率是一个小到难以想象的数字，远低于十亿分之一的级别。这代表了超越6σ的极致质量水平。 那么，哪些领域会追求甚至要求CPK > 3呢？ 航空航天工业：一个螺丝、一个密封圈的失效可能导致灾难性后果。极高的CPK值是安全和可靠性的根本保证。 医疗器械与植入物：例如人造关节、心脏起搏器等。任何微小的尺寸或性能偏差都可能直接影响患者的生命健康，必须追求“零缺陷”。 半导体芯片制造：在纳米级别的线宽上进行加工，任何过程的微小波动都会导致大批量晶圆报废。极高的CPK是控制成本、保证良率的关键。 高精度光学元件：如相机镜头、光刻机镜组。表面的任何瑕疵都会影响成像质量。 因此，CPK > 3并非空中楼阁，而是在高质量、高风险、高价值领域的一种现实且必要的质量目标。它意味着极高的可靠性和极低的质量成本（失败成本、检验成本等）。 二、详解CPK：它到底是什么？要真正理解CPK > 3的意义，我们必须深入分解CPK这个概念。 1. 核心思想： CPK是一个量化指标，用于衡量一个稳定过程在满足产品质量规格要求方面的能力。它同时考虑了过程的集中趋势（是否对准目标值） 和离散程度（波动有多大）。 2. 计算公式与含义： CPK的计算公式取以下两个值中的最小值： CPK = Min [ (USL - μ) / 3σ, (μ - LSL) / 3σ ] 其中： USL (Upper Specification Limit)：规格上限。产品特性超过此值即为不合格。 LSL (Lower Specification Limit)：规格下限。产品特性低于此值即为不合格。 μ (Mu)：过程输出的平均值。 σ (Sigma)：过程输出的标准差，代表过程的波动大小。σ越小，过程越稳定。 这个公式告诉我们两件事： 分子 (USL - μ 或 μ - LSL)：体现了过程的“位置”或“瞄准”情况。它表示过程中心值距离最近的规格界限还有多少空间。这个值越大越好。 分母 (3σ)：体现了过程的“波动”或“精度”情况。它代表了过程输出的分布宽度（±3σ涵盖了99.73%的数据）。这个值越小越好。 所以，CPK本质上是一个“空间”与“波动”的比值。空间越大、波动越小，CPK值就越高，过程能力就越强。 3. 与CP、CPL、CPU的区别： CP (Process Capability Ratio)：只考虑波动，不考虑中心是否偏移。公式为 CP = (USL - LSL) / 6σ。它衡量的是“规格公差带”相对于“过程波动范围”的宽裕程度。如果CP很大但CPK很小，说明过程潜力很大，但因为中心没对准，产生了大量不良品。 CPL 和 CPU：分别是针对下限和上限的过程能力指数，即CPK公式中的两个部分。CPL = (μ - LSL) / 3σ, CPU = (USL - μ) / 3σ。CPK是它们中的短板。 一个良好的过程，必须是既精确（CP大）又准确（中心对准目标值）的，这样才能得到高的CPK值。 三、如何实现与解读高CPK值？追求CPK > 3是一个系统工程，涉及整个生产和管理体系。 1. 实现高CPK的路径： 减少波动 (Reduce Variation)：这是提升CPK最有效、最根本的途径。方法包括： 设备升级与维护：使用更精密的设备，实施严格的预防性维护（TPM）。 材料控制：使用质量更稳定、一致性更高的原材料。 工艺优化：通过实验设计（DOE）找到使输出最稳定的参数组合。 操作标准化：制定详尽的作业指导书（SOP），减少人为操作带来的变异。 环境控制：对温度、湿度、洁净度等进行恒定的控制。 调整中心值 (Center the Process)：确保过程平均值μ无限接近规格中心值（Target Value）。这通常通过工艺参数调整来实现。 合理设定规格：有时，与设计部门沟通，在满足最终产品功能的前提下，适当放宽不合理的、过严的规格界限，也是一个务实的选择。 2. 解读CPK值的注意事项： 过程必须稳定且受控：这是计算和解读CPK的首要前提。一个不稳定的过程，其μ和σ是变化的，计算出的CPK没有意义。必须首先使用控制图（如Xbar-R图） 来确认过程处于统计过程控制（SPC）状态。 数据必须服从正态分布：CPK的计算基于正态分布假设。如果数据非正态，计算出的CPK会严重失真。对于非正态数据，需要进行数据转换或使用其他非正态过程能力指数（如Ppk、CPK with Weibull distribution）。 样本量与抽样方式：需要有足够大的样本量（通常至少100个以上连续数据）和科学的抽样方式，才能保证计算出的μ和σ能够真实反映过程的全貌。 CPK是一个“瞬时”快照：它反映的是计算时点过程的能力。需要定期监控，因为设备磨损、物料批次更换等因素都可能导致CPK变化。 结论总而言之，CPK大于3不仅是可行的，更是现代精密制造业对质量极致追求的体现。它意味着过程拥有巨大的安全余量，能够几乎完全杜绝缺陷的产生，带来了无与伦比的可靠性和成本优势。 理解CPK的关键在于认识到它是一个综合指标，既衡量过程的“准确性”（是否对准目标），也衡量其“精确性”（波动有多大）。实现高CPK是一个需要从人、机、料、法、环、测全方位入手的持续改进旅程，其基础是确保过程的稳定性和数据的可靠性。 因此，当有人问“CPK大于3可以吗？”时，我们可以自信地回答：“可以，但这代表您的过程已经达到了世界级的卓越水平，是质量和可靠性的黄金标准。”
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透匪气，接地气，冒腥气。 真正的“工作狂人”，往往先凭「匪气」打开局面，以「地气」指导行动，用「腥气」拿到结果。 因为匪气是方法论上的异端，重在突破规则框架；腥气是结果上的极端，强调不计代价达成；地气是执行层面的基准线，是为了确保动作不悬空。 01 一、有匪气的人，是破局者 悍匪手段是非常规手段，可以获取关键资源。 自带匪气的人，眼神通常具有“侵略性”，不躲闪，敢直视对方，甚至面临特殊场合会略带挑衅。 穿着上不拘一格，不怎么care穿得有多正式，可能喜欢后仰靠椅背、翘二郎腿，显得“既松弛又张扬”。 说话直接，有点“话糙理不糙”的感觉，比如经常挂在嘴边的是：“别整那些虚的，你就说干不干吧！” 做事快准狠，遇到阻碍会巧妙绕开或者干脆硬闯。 以前很喜欢《极限挑战》这个综艺，孙红雷差不多就是“匪气”的经典代表，他从来不遵守规则，只会在规则的缝隙中寻求“捷径”或者“精神上的快感”。 这类人就是喜欢不按常理出牌，擅长用非常规方式撕开僵局，有很强的冒险精神和叛逆心，不局限于已有的认知。 比如，马斯克用“不锈钢星舰”，就完全颠覆了航天业传统思路。 他们的思维也非常敏捷， 可以在短时间内就找到一件事情的“各路解法”，非常擅长资源整合，是“空手套白狼”的集大成者，“无中生有”的顶级操盘手。 遇到危机事件时，往往可以因地制宜，因事决策，绝不循规蹈矩，作茧自缚。 我记得《亮剑》中的李云龙有一次指挥作战时说：“用土炮打县城，不按上级指令打仗。” 所以，能第一个吃到螃蟹的人，就是他们。 02 二、有地气的人，是务实者 接地气就能抓住人事情的本质，然后得到一手的真实信息。 这类人在衣食住行上，只看重核心功能，比如衣服就是要保暖、凉快、或者舒适；饮食要吃饱，干净健康，其次才是是否美味；房子要性价比高，地段好，有投资价值…… 所以他们往往穿着简单，对一些网红店、流行用品不怎么感冒，在感情中可能是“浪漫杀手”，在人际交往中讲究“实在”，不会搞花里胡哨的行头、买噱头大于价值的产品、交吹嘘炫耀的酒肉朋友…… 他们喜欢亲自下场去做事，喜欢躬身入局。 包括在做评价、筛选、决定的时候，也会通过“自己去做”，收集真实反馈，而不会只因周围人说什么，就盲目相信、做决策。 你很容易在跟他们的对话中，感受到“干货”，他们喜欢用真实的经历、故事，具体的数字、案例，一针见血的指出问题、给到答案。 他们不喜欢“宏大叙事”的表达形式，因为经常实践，所以有真实的“手感”和“体感”，很轻松就可以实现无障碍沟通。 在讨论的时候喜欢打断空谈，直接问：“这个方案，一线执行要加多少人？成本多少？” 因为他们是“解决问题”的实践主义者。 只有深刻理解一线的真实需求，才能整合出一套“行之有效的解决方案”来指导自己做出正确的决策。 因为做事做得多，所以他们几乎都都很细心，做事很看重细节。 据说雷军要求高管每月亲自做客服接投诉电话。 因为，接地气的人明白“牵一发而动全身”的真理。 03 三、有腥气的人，是推动者 血腥打法是“短平快”路数，能激发强势执行力。 在这类人眼中“工作”等同于“战场”，而他们最擅长的就是“遇神杀神，遇佛杀佛”，这种“挡我者死”的信念，几乎确定了他们“战士”的气质。 有腥气的人通常眼神凌厉，嘴角习惯绷紧，显得很忙碌，好像“没时间废话”。 他们喜欢比较“酷”的穿搭，比如经典黑白灰，服装显得人“利落”，有些人也会透露出一种“大侠”的感觉，好像时刻准备“拔刀”，行为语言很克制但充满张力，有一种“豹子猎食”前的禁欲、高效和压迫感。 因为做事的方式“有些血腥味”，所以说话都是以结果作为导向，也会毫不留情的直接点名批评，比如：“你的团队拖了后腿，明天我要看到整改方案。” 因为在他们的观念中，“错误就是错误”，是需要被解决掉的东西，不然很影响自己拔刀的速度，至于“情绪”，完全以结果为导向，结果好，就开心，结果不好就想办法让结果好。 所以他们极少会因为别人批评自己而产生没用的情绪，反而还会感谢，因为他们认为，这是在帮自己更快拿到结果。 真正能称霸职场、成就事业的人，往往三气混合。 有匪气但不接地气，就是自嗨；接地气无匪气，就是幻想；有匪气但无腥气，就是胡闹；有腥气无匪气，就是犟种；有腥气无地气，就是莽夫；有地气无腥气，就是拖延。 匪气太盛，则沦为职场油子；地气太旺，则因小失大；腥气太浓，则常树敌。
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香港/华盛顿综合讯）中国国家主席习近平据报不会出席下个月在巴西里约热内卢举行的金砖国家峰会，这将是他首次缺席这一主要新兴经济体大会。 香港《南华早报》引述知情政府官员称，中国已告知巴西，中国国务院总理李强将代表习近平，出席7月6日至7日的金砖国家峰会。 知情官员称，中国向巴西表明，习近平缺席峰会是因为日程安排有冲突，此外，习近平过去一年与巴西总统卢拉频繁会晤也是原因之一。 去年11月在巴西举行的二十国集团（G20）峰会期间，习近平与卢拉会面，并对巴西进行国事访问。今年5月，卢拉到北京参加中国—拉美和加勒比国家共同体论坛并对中国进行国事访问时，也与习近平举行会谈。 作为中国最高领导人，习近平此前从未缺席过金砖国家峰会。有猜测称，卢拉邀请印度总理莫迪出席金砖国家峰会后的国宴，此举可能影响了北京的决定，因为习近平在峰会上或将“被视为配角”。 报道称，巴西官员们毫不掩饰他们对习近平缺席的失望。据消息人士披露，卢拉今年5月访华是为了“表达善意”，并期望习近平能够对此回应，出席里约峰会。 卢拉的首席特别顾问阿莫林今年2月与中国外交部长王毅会面，阿莫林当时对外称，他已向王毅明确表明，巴西希望接待习近平。 阿莫林说：“我对他们说，没有中国的金砖国家不是金砖国家。”他强调，鉴于目前的全球形势，习近平出席峰会尤为重要。 彭博社分析称，习近平缺席此次峰会，可能会损害北京利用金砖国家扩大中国的全球影响力、构建替代美国主导的世界秩序的努力。 另外，此次峰会也可能是自以伊冲突升级以来，习近平首次有机会与伊朗官员会晤。伊朗在2024年加入金砖国家，伊朗官员预计将出席峰会。金砖国家能否针对中东局势在此次峰会上达成有意义的联合声明，受到外界关注。
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中国官方据报批准了由太盟牵头的投资者收购大连万达商业管理集团旗下48家购物中心。 中国国家市场监督管理总局星期二（5月20日）在一则公告中列出了参与上述交易投资方，包括腾讯控股有限公司、阳光人寿保险股份有限公司，以及一家由京东支持的投资载体。但公告未披露更多细节。 彭博社星期五（5月23日）引述知情人士透露，这笔交易将通过一只规模为500亿元（人民币，下同，89亿新元）的基金完成。太盟计划向该基金的次级份额投资约50亿元，银行贷款部分约为300亿元，其余资金将通过夹层融资方式由其他投资者提供。 知情人士表示，基金的规模和结构等细节可能会有变化，由于资讯属于保密性质，他们要求匿名。 作为中国规模最大的购物中心运营商，万达近年来面临巨大的债务偿还压力。受监管部门对房地产行业和消费市场持续整顿的影响，加上融资成本不断攀升，企业经营环境趋紧。 为缓解资金压力、筹集现金，万达近期陆续出售资产，包括在今年4月将旗下酒店管理业务转让给同程旅行控股有限公司，同时还出售了其在英国豪华游艇制造商圣汐及美国电影制作公司传奇影业的部分持股。
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国际评级机构惠誉（Fitch）预测，美国关税收入将在今年暴增至2500亿美元（约3200亿新元），较去年的770亿美元增加超过两倍。 然而，财政赤字处于高水平以及政府债务上升，仍制约着美国的信用评级。惠誉维持对美国给予“AA+”信用评级。 根据惠誉星期五（8月22日）发表的声明，由于经济增长展现韧力、股市表现稳健，以及关税收入激增，美国一般政府赤字占国内生产总值（GDP）的比率，预计从去年的7.7%收窄至6.9%。不过，长期而言，美国赤字将增加，国债与国内生产总值比率可能在2027年前升至127%，高出去年底的114.5%。 声明说：“美国尚未采取有效措施来解决庞大的财政赤字、不断加重的债务负担，以及因人口老龄化而即将出现的开支增加问题。” 惠誉指出，它的债务动态模型显示，美国中期债务轨迹仍呈上升趋势，这将增加未来遭受经济冲击的脆弱性。 惠誉是在2023年8月把美国的AAA信用评级下调至AA+。这是机构自1994年发布美国信用评级以来，首次对美国的评级下调。当时它指美国反复出现债务上限政治僵局，常常拖到最后一刻才有解决方案，削弱人们对美国财政管理能力的信心。
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美国联邦储备局主席鲍威尔暗示9月可能降息，带动黄金价格走高，金价来临一周有望保持坚挺。 过去星期五（8月22日），鲍威尔在一年一度的杰克逊霍尔研讨会上发表市场密切关注的政策演讲。他指出，基于美联储当前的政策立场处于抑制经济活动的范畴，最新的经济展望，以及就业和通胀两大风险均衡转变，“或许给予美联储理由调整政策立场”。 美联储降息的预期升温，推动现货金价星期五上涨0.99%，至每安士3371.86美元，全周劲升1.07%。期货金价相应上涨1.05%，收报3417.20美元，全周上升1.05%。 展望来临一周，信息服务商金拓（Kitco）的黄金调查显示，13名参与调查的分析师当中，无人看跌本周金价，八人看涨（占62%），五人预测金价将横摆（38%）。 针对鲍威尔的讲话，Zaye Capital Markets首席投资官阿斯拉姆（Naeem Aslam）指出，鲍威尔的声明被明确解读为鸽派立场，这预计使金价重回正轨，取得一些稳健的涨幅。
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中国前首富、万达集团创始人王健林在考察新疆克拉玛依市时称当地旅游资源丰富，并透露他正与相关方面探讨合作的可能性。 综合澎湃新闻和观察者网报道，王健林等人星期三（8月20日）至星期四（21日）在克拉玛依考察招商引资、文旅发展等工作。 王健林表示，克拉玛依就像是新疆的一颗明珠，旅游资源十分丰富，但在项目规划设计和运营水平上，与一些先进地区相比仍有提升空间。 王健林还透露，他们正与克拉玛依探讨合作的可能性，并表达了合作意愿。他认为，如果多方携手，不仅能全面提升城市发展，还将显著改善当地百姓的幸福指数，对克拉玛依带来巨大助益。 此前，由于万达集团陷入资金紧张的危机，王健林和万达集团此前长期维持着低调作风。为缓解资金紧张的问题，万达已经多次出售旗下资产，包括万达广场和电影股权等。
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北京综合讯）中国通信设备企业华为已申请一项“四晶片”封装专利，未来可能用于下一代人工智能晶片，成为绕开美国科技封锁的关键。 据《联合报》、中时新闻网等报道，华为近期向中国国家知识产权局提交申请“四晶片”（quad-chiplet）封装专利，与英伟达的Rubin Ultra相似度极高，极有可能应用于华为的下一代人工智能晶片昇腾（Ascend）910D。 报道称，尽管未直接明确提及“昇腾910D”，但华为专利资料描述的处理器设计与业界传言相符。资料显示，应用该技术研发的四晶片AI加速器，性能预计将超过英伟达的H100。 分析人士认为，这一成果显示华为在先进封装技术方面的快速进展，未来有望在晶片封装领域与台积电一较高下，该技术的应用也有助于华为绕开美国制裁。 另一方面，华为近来在电脑销售市场的表现优异。市场研究机构Canalys星期二（6月18日）发布的最新报告显示，华为在电脑市场（不含平板）快速崛起，今年第一季在中国大陆的出货量增长8%，达到104万台，仅次于联想。虽然联想仍以263万台的销量在中国市场排在第一，但同比下滑了3%。 Canalys高级分析师指出，过去两年，中国大陆电脑市场的格局显著转变，本土品牌之间的竞争愈加激烈。华为在5月推出搭载鸿蒙操作系统的电脑，凭借其在移动生态的长期积累与人工智能技术的新优势，可能成为市场格局改变的转折点。 在美国严格管制向华为等中国大陆企业出口晶片后，台湾上周六（6月14日）也将华为和中芯国际列入黑名单，台湾厂商若要向这些中国大陆企业出口，须事先取得当局发出的许可证。
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台积电董事长魏哲家星期五（8月22日）与快闪访台的美国英伟达执行长黄仁勋共进晚餐后说，美国政府已宣布不会入股台积电。 路透社早前引述美国《华尔街日报》报道，美国特朗普政府正考虑入股通过2022年《晶片法案》获得资助的企业股权，但没有计划入股正增加美国投资的大型半导体公司。 《华尔街日报》引述美国官员称，政府不打算入股台积电等正加大投资的公司。不增加投资承诺的企业可能需要向政府提供股权，以换取补贴。 据报道，台积电高管称若美国政府要求入股，公司将退还补贴，并已就此展开讨论。 台湾《自由时报》报道，魏哲家与黄仁勋共进晚餐后明确说道，美国政府已宣布不会入股台积电。这似乎意味着，市场能消除对台积电变成“美积电”的疑虑。
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负债累累的中国房地产巨头碧桂园警告，公司今年上半年的亏损可能高达215亿元（人民币，下同，38亿新元）。 碧桂园星期五（8月22日）发布公告称，截至6月底的六个月内，公司损失预计在185亿元至215亿元之间，原因包括低利润房地产项目结算规模下降，毛利率持续处于低位，以及物业项目的资产减值增加。 相较2024年同期的151亿元亏损，碧桂园今年上半年的亏损额进一步扩大。 中国房地产市场已持续低迷超过四年，自第二季度以来销售进一步下滑。尽管中国官方已采取多项刺激措施，但新房价格下跌加速，效果有限。 碧桂园曾是中国销售额最大的房地产开发商，自2023年违约以来，一直与债权人谈判重组141亿美元（180亿新元）境外债务。随着清算程序推进及房地产长期危机持续，达成协议的压力不断加大。 目前，碧桂园正与专案小组及协调委员会就正式文件紧密合作，力争在2025年年底前完成建议重组。 碧桂园在公告中说：“集团高度重视债务风险化解，通过积极主动与各利益相关方沟通，推动包括境外债务的整体重组、债务期限的合理延长以及融资成本的适度降低等多种主动债务管理举措，致力于逐步搭建长期及可持续的健康的资本结构。” 据彭博社报道，碧桂园上月已同意部分主要银行债权人提出的重组条款，这可能为整体债务协议的达成铺平道路。
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它深刻地揭示了当前中国房地产行业面临的严峻挑战，以及即使有政府背景的支持，企业也难以完全摆脱系统性风险。这一事件对企业管理，尤其是大型企业的战略管理，具有多方面的深远影响。 对万科及房地产行业企业管理的直接影响：现金流与流动性管理成为生命线： 新闻中提到，尽管大股东深铁集团（具有深圳政府背景）提供了资金支持，但分析师仍认为难以显著缓解流动性压力。这警示所有企业，外部输血只能暂时缓解症状，无法替代企业自身的造血能力。 企业管理必须将现金流管理置于战略核心地位。这意味着需要更加严格地控制资本支出（如暂停或延迟拿地）、加速资产处置（如出售非核心资产回笼资金）、加强应收账款管理，并确保与金融机构保持畅通的融资渠道。 战略转型的紧迫性加剧： 万科的传统住宅开发业务模式正面临巨大挑战。亏损扩大表明，依赖“高周转、高杠杆”的旧模式已经难以为继。 企业管理层必须加速推进战略性转型。对于万科而言，就是更快地发展其已布局的经营性业务，如租赁住房（“泊寓”）、物流仓储、商业地产等。这些业务虽然回报慢，但能提供稳定的现金流，对抗行业周期性的波动。管理重点需从“规模扩张”转向“质量与效益提升”。 风险管理的范式需要改变： 过去，房地产企业的风险多集中于项目本身和局部市场。现在，风险是系统性、行业性的。企业管理中的风险管理模块必须升级，要更加关注宏观政策、人口结构、消费者信心等宏观因素的变化。 需要建立更强大的压力测试和情景规划能力，模拟在市场持续低迷等多种极端情况下的企业承受能力，并提前制定应对预案。 投资者关系与信心管理面临考验： 连续亏损会严重打击投资者、债权人和购房者的信心。如何有效沟通，清晰传达公司的应对策略、转型进展和长期价值，成为企业管理的重要课题。 管理层需要通过业绩发布会、公告等渠道，保持极高水平的透明度，坦诚面对困难，同时坚定地展示走出困境的路径，以稳定市场情绪。 对所有行业企业管理的普遍启示：对“大而不倒”神话的祛魅： 万科曾是中国房地产行业的标杆和“优等生”，被视为最稳健的企业之一。它的困境清楚地表明，没有企业是“大而不倒”的。在强大的行业系统性风险面前，即使是龙头企业也非常脆弱。 这提醒所有企业的管理者，必须始终保持敬畏之心，摒弃盲目扩张的冲动，时刻关注财务稳健性和业务模式的抗风险能力。 政府支持的双重性： 深铁的支持对万科至关重要，避免了更 immediate 的危机，但无法从根本上逆转市场趋势。这说明，政府支持是“缓冲垫”而非“救世主”。 企业在制定战略时，不能将政府援助作为核心假设。自身的商业模式的健康度和可持续性才是立足之本。 宏观经济周期与行业周期的力量： 企业管理者必须深刻认识到，企业的命运与宏观经济和行业周期紧密相连。逆周期运作极其困难。 这要求管理具备更强的前瞻性和预见性。在经济上行周期，要为下行周期储备现金和准备预案；在下行周期，则要果断“瘦身健体”，聚焦核心，活下去才是第一要务。 重新定义企业的“价值”： 在过去，房地产企业的价值主要由土地储备和销售规模定义。现在，市场开始更看重其稳定的盈利能力、优质的资产质量和未来的现金流创造能力。 这一价值重估过程迫使企业管理层重新思考如何为股东创造价值，从追求资产膨胀转向追求运营效率和投资回报率。 总结而言，万科的案例是企业管理的一个经典教材。它深刻地说明： 财务稳健重于规模扩张。 清晰的、有执行力的转型战略重于路径依赖。 对风险的敬畏之心重于盲目乐观。 企业自身的核心竞争力重于外部环境的支持。 对于任何行业的企业管理者来说，这都是一个关于 humility（谦逊）、resilience（韧性）和 strategic agility（战略敏捷性）的沉重提醒。
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供应商审核指南内容： 一、文件结构与范围适用范围：适用于所有实施供应商管理的组织，提供供应商准入审核和例行审核的流程、准则及绩效评价方法。 定位：是对《工业企业供应商管理评价准则》国家标准的细化，具有操作指导性。 引用标准：包括GB/T 19000、GB/T 19456、GB/T 19580、GB/T 19011等，构成审核的理论基础。 二、核心流程1. 供应商准入审核流程开发需求：基于新产品开发、成本控制、质量提升等战略需求。 资料评估：通过信息邀请书（如供应商调查表）收集并验证供应商资质、能力等信息。 现场审核：包括启动、策划、实施、报告编制和结论判定。 审核结论：分为“完全符合”“完全不符合”“整改后符合”。 2. 供应商例行审核周期性审核，侧重于持续监控和绩效评估。 流程与准入审核类似，但更注重现有供应商的持续改进和能力维持。 三、审核绩效评价方法总分1000分，分为7个一级条款（如资质、组织与领导力、财务、运营等）。 评分公式：总得分 = ∑(条款分值 × 得分百分比) 能力等级：根据总分划分为5个等级（基础、可控、结构、优秀、卓越），对应不同的合作深度和管理策略。 四、审核人员要求需具备专业知识、审核控制能力、沟通表达能力等。 审核组长需具备组织协调能力和公正性。 五、审核实施与报告包括首次会议、证据收集、不符合项确认、报告编制等环节。 报告需包含优势、改进机会、风险提示和建议。 六、改进与发展根据审核结果识别改进机会，制定改进计划并跟踪落实。 关键改进领域包括：组织与领导力、人员能力、风险管理、运营能力等。 七、总结与建议重要性：提升供应商质量、稳定供应链、降低风险与成本、支持组织战略。 建议： 将审核纳入战略管理体系； 建立系统化、标准化的审核流程； 持续优化审核方法，推动供应商全面发展。 注册或登陆Boss协会可免费下载！
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华为的质量管理体系并非一本简单的手册，而是一个庞大、复杂且高度系统化的企业管理哲学和操作系统。其核心可概括为：“以客户为中心，坚持开放创新，通过端到端的流程化管理和持续改进，构建全球竞争力”。 以下从多个维度对其进行解析： 一、核心思想与顶层设计：大质量观华为的质量管理远远超越了传统的“产品合格率”概念，是一种“大质量观”。 全面的质量范畴：质量包括： 产品质量：硬件、软件、服务的可靠性、耐久性、性能等。 设计质量：从需求源头确保做正确的事，预防缺陷。 过程质量：研发、供应链、制造、交付等所有流程的卓越运作。 经营质量：最终体现在良好的财务成果和可持续发展上。 生命周期质量：确保产品在整个使用周期内都能满足客户需求。 战略层面驱动：质量是华为的最高战略之一，由最高管理层（如CEO） 直接负责并驱动，而非仅仅是一个部门的工作。质量目标与业务目标深度融合。 二、核心框架：端到端（E2E）的流程化管理华为的质量是“构建”在流程里的，而非“检验”出来的。其核心是几大成熟的集成业务流程： IPD（集成产品开发）：这是质量的源头。IPD强调“一次就把事情做对”，通过跨部门团队、严格的阶段评审（DCP）和技术评审（TR），确保产品从概念阶段就精准定义需求、优化设计、规避风险，从根本上决定了产品的基因和质量成本。 ISC（集成供应链）：保障质量的实现过程。覆盖从采购、制造、物流到交付的全链条，确保每一个环节的可控、高效和稳定，实现全球协同下的高质量交付。 LTC（从线索到回款）：关注交付与服务质量。规范从销售线索到合同签订、交付实施、最终回款的整个过程，提升客户满意度。 ITR（问题到解决）：形成质量闭环。建立高效的客户问题反馈、处理和改进机制，确保问题能被快速解决并反馈到前端流程，驱动持续改进。 三、核心方法：系统化的工具与手段客户需求导向：一切质量活动的起点和终点都是客户需求。华为运用$APPEALS等工具进行精准的需求分析和定义。 量化与基线管理：建立海量的质量度量基线（Metrics）。用数据说话，通过对比历史基线数据来客观评价当前质量水平，驱动精准改进。 根因分析与闭环：对于任何问题，尤其是客户反馈的问题，坚决推行根因分析（Root Cause Analysis），并必须落实到流程、制度的改进上，形成闭环（Check-Action），防止问题复发。这体现了经典的PDCA循环。 “蓝军”机制：设立专门的团队扮演“反对派”，从不同角度挑刺、攻击产品和方案的设计漏洞，从而提前发现潜在缺陷，增强体系的抗脆弱性。 四、文化与基石：全员质量文化与开放合作全员质量文化：华为通过考核、激励和培训，让“质量是每个人的责任”这一理念深入人心。员工不仅是流程的执行者，更是质量的创造者和改进者。 “开放、合作、共赢”：华为不闭门造车。积极与IBM、埃森哲等世界级公司合作，引入先进管理实践（IPD/ISC正是从IBM引入），并与全球顶级供应商、客户建立联合创新中心，共同提升产业链的整体质量水平。 持续投入与改进：华为坚持每年将收入的10%以上投入研发，其中很大一部分用于质量与可靠性的提升，体现了长期主义的决心。 总结解析华为的质量管理手册，本质上是在解析其如何将质量从一种技术活动，提升为一种战略选择、一套流程系统、一种数据驱动的科学方法，并最终沉淀为一种企业文化和核心竞争力。 它成功的关键在于： 高层极度重视，将其置于战略核心。 流程大于人，依靠系统保证输出稳定。 端到端视角，覆盖价值创造全链条。 文化与开放，内化于心，外化于行，博采众长。 这正是华为能够从“中国制造”走向“中国品牌”，并在全球高端市场立足的根本原因之一。 注册或登陆Boss协会可免费下载！
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请注意：华为质量管理手册华为内部管理的核心机密文件，除Boss协会外，不得随意转发，违者后果自负。 华为的质量管理手册并非一份简单的文件，而是其整个端到端（E2E）业务流程和“以客户为中心、持续改进” 质量文化的集大成者。其核心思想是：质量是设计、构建和预防出来的，而不仅仅是测试和检验出来的。 其主要内容和特点可概括为以下几点： 框架与标准： 以国际标准（如TL 9000，基于ISO 9001的电信行业标准）为基石，但远超认证要求，融入华为三十多年的实践精华。 覆盖从客户需求洞察、研发、供应链、制造、交付到售后服务的全生命周期。 核心原则： 以客户为中心：所有质量活动的最终评判标准是客户满意度。 持续改进：通过闭环管理，不断识别问题、根因分析并优化流程。 预防为主：通过流程设计和过程控制，从源头杜绝缺陷。 责任共担：质量是每个人的责任，而非仅仅是质量部门的工作。 著名的“四大核心”体系： 大质量观：质量不仅仅是产品质量，更包括规划质量、设计质量、经营质量和生命周期服务质量。 流程化管理：依靠成熟的流程（如IPD-集成产品开发、ISC-集成供应链、LTC-线索至回款）来保证结果的一致性和可靠性，减少对人的依赖。 量化管理：用数据说话。建立全面的度量体系，用精确的数据来评估和驱动质量改进。 闭环管理：坚持“计划-实施-检查-行动”（PDCA）循环，确保每一个问题都能被跟踪、解决并形成经验库，防止再犯。 文化与组织： 强调“一次将事情做对”，追求零缺陷。 高层领导（如CEO）深度参与，并将质量指标作为核心考核目标（KPI），体现了“质量是第一优先级”的战略。 总结来说，华为的质量管理手册代表了一套系统性的、流程驱动的、以客户和价值链为导向的先进管理体系。它是华为从“中国制造”迈向“中国品牌”全球化的关键基石，确保了其产品和服务在全球市场的可靠性和竞争力。
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华为的质量管理手册是其质量管理体系的精髓，基于全球领先标准（如TL 9000），核心为“以客户为中心、持续改进”。它贯穿研发、供应链、服务等全流程，强调“质量是设计和建造出来的，而非仅靠检验”。该手册是内部指导文件，华为官方不提供免费下载。网络上流传的版本多为第三方解读或“Boss协会”等平台整理的精华摘要，供业界学习参考，但非华为官方授权。 注册或登陆Boss协会可免费下载！
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尊敬的各位用户： 大家好！ 为了维护Boss协会资源的长期稳定与安全，保障绝大多数用户的访问速度与下载体验，Boss协会资源中心即日起起对下载策略进行如下调整： 一、调整目的 近期我们监测到部分第三方爬虫程序及个别用户的恶意批量下载行为，这些行为严重占用了服务器带宽资源，导致正常用户在访问和下载时出现速度缓慢、连接失败等情况。 为有效遏制此类行为，确保Boss协会资源能够被广大用户公平、顺畅地使用，我们决定实施必要的下载限制。此举并非意在为难普通用户，而是旨在为广大用户创造一个更稳定、更高效的环境。 二、具体调整内容 每日下载总量限制：每位用户每日可下载的资源总量将设置上限（每日下载最多3次，每周21次，每月90次）。此上限足以满足绝大多数用户正常的个人学习与研究需求。 验证机制强化：对于高频或大批量的下载请求，系统可能会要求进行二次人工验证（如验证码），以区分真实用户与自动化脚本。 三、给您带来的不便与理解 我们深知，此次调整可能会给部分有大量下载需求的用户带来些许不便。但我们必须优先考虑大多数用户的基本使用体验和平台的可持续性发展。打击爬虫和恶意下载，最终受益的是所有遵守规则、热爱Boss协会的用户。 我们相信，一个稳定、快速的资源环境是大家共同期望的。感谢您的理解与配合。 四、常见问题（FAQ） Q： 正常的下载和学习会受到影响吗？ A： 不会。本次设置的限额是在充分调研普通用户使用习惯的基础上制定的，绝大多数用户将完全感受不到变化。仅会影响到那些异常的、极高频率的下载行为。 Q： 如果我需要进行大量下载用于学术研究等正当目的，怎么办？ A： 如有特殊且合理的批量下载需求，请通过 [联系邮箱/申请表单链接] 联系管理员，说明您的详细用途。经审核通过后，我们将为您临时调整权限。 感谢大家一直以来的支持与热爱。让我们携手共建一个更加健康、和谐的Boss协会，一个专业的在线学习企业管理的平台！ Boss协会运营团队 2025-8-22
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名创优品集团星期四（8月21日）公布2025年半年度财务报告显示，总收入为93.93亿元（人民币，下同，16.86亿新元），同比增长21.1%，其中潮玩品牌TOP TOY所得收入增加73%。预计全年集团收入同比增长不低于25%，高于此前指引。 名创优品集团公布了2025年第二季度及半年度财务报告。上半年，名创优品毛利为41.57亿元，毛利率提升至44.3%，公司股东应占利润9.06亿元，同比下滑22.6%，经调整净利润12.79亿元，同比增长3%。 总收入增长主要受三方面因素驱动，一是中国大陆的名创优品品牌所得收入增加11.4%，二是海外市场的名创优品品牌所得收入增加29.4%，三是 TOP TOY品牌所得收入增加73%。 毛利率提高一是由于海外市场收入占比提升，二是由于产品组合转向盈利能力更高的产品，三是TOP TOY的毛利率有所提升。 名创优品宣布派发中期股息，每股ADS股息为0.29美元，上半年股份回购及派发股息合计约10.7亿元，占经调整净利润的84%，上半年股份回购金额已超过2024全年。 第二季度名创优品集团总营收达到了49.7亿元，同比增长23.1%；经调整净利润6.9亿元，同比增长10.6%，经调整净利率13.9%，经调整每股ADS收益同比上升12.0%。 名创优品在财报中披露，TOP TOY在2025年第二季度继续保持高速增长态势，营收达4亿元，同比大增87.0%，门店总数达293家。 在财报会上，名创优品集团董事会主席兼首席执行官叶国富表示，名创优品与TOP TOY打法不同，定位也不同，“TOP TOY是专业潮玩品牌，名创优品是在生活品类基础上，增加了潮玩的一个品类，名创优品的潮玩价格更亲民，TOP TOY价格更高一点。” 名创优品方面高管指出，预计TOP TOY全年会实现70%至80%的增长，门店数量大概会有50至60家的净增长。
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这是一条典型的高级别外交新闻，其带来的利好是多层次、多领域的，可以从政治、经济、安全、区域发展等多个角度进行解读。 总体评价中国国家主席习近平亲自主持上合组织峰会并举行一系列活动，这充分体现了中国将上合组织置于外交优先方向。此次峰会不仅是中国年度主场外交的重大活动，更是在当前复杂国际形势下，中国展现领导力、推动区域合作、稳定周边环境的关键举措。其带来的利好具体体现在以下几个方面： 1. 政治与外交利好：提升国际影响力与话语权彰显大国领导力： 作为东道主和核心成员国，中国通过成功主办峰会，自然成为议程的设置者和合作方向的引领者。习近平主席的主旨讲话将为组织未来发展定调，注入“中国智慧”和“中国方案”，进一步提升中国在国际和地区事务中的话语权和影响力。 巩固与深化双边关系： “双边活动”是此次新闻的亮点之一。峰会为习近平主席与其他成员国领导人（如俄罗斯、巴基斯坦、中亚各国等）提供了高密度、高效率的面对面会谈机会。这有助于巩固传统友谊，化解潜在分歧，深化战略互信，推动具体合作项目的落实。 展示“天津形象”与“中国形象”： 峰会是向世界展示中国城市发展水平和组织能力的绝佳窗口。天津作为中国北方重要的经济中心和港口城市，其现代化面貌、治理能力和开放形象将得到集中展示，这本身就是一种软实力的提升。 2. 经济与贸易利好：助推“一带一路”与区域经济一体化为“一带一路”倡议注入新动力： 上合组织多数成员国是“一带一路”重要的合作伙伴。峰会期间，各方很可能就推动基础设施互联互通、能源合作、贸易投资便利化等达成新的共识，签署一系列合作文件，直接助推“一带一路”项目在中亚及欧亚地区的落地。 促进区域经济合作： 峰会为讨论如何克服贸易壁垒、建立更畅通的物流通道、探索本币结算等提供了高级别平台。这有利于稳定和强化区域供应链，减少对外部市场的依赖，为中国与成员国的经贸往来创造更有利的条件。 利好相关产业和企业： 基建板块： 互联互通项目将直接利好建筑工程、高铁、建材等行业。 能源板块： 中国与中亚、俄罗斯的油气、新能源合作是重点，利好相关能源企业。 金融板块： 跨境金融合作和本币结算的推进对人民币国际化及相关金融机构是利好。 天津本地企业： 会议举办将带来短期需求，并提升天津的国际知名度，吸引长期投资。 3. 安全与稳定利好：共同应对挑战，维护周边稳定协调安全立场： 上合组织的核心宗旨之一是维护地区安全。峰会是各国协调在反恐、打击极端主义、分裂主义、禁毒、网络安全等议题上立场的重要平台。在当前全球安全形势动荡的背景下，这种协调对于维护中国西部边疆的稳定和安全至关重要。 构建“安全共同体”： 通过联合行动和能力建设，成员国可以共同构建更有效的安全屏障，为中国提供一个更加稳定可靠的周边战略环境，这对于中国的长期发展是根本性的利好。 4. 对天津市的直接利好：城市发展与品牌提升“峰会经济”效应： 大规模的外交活动将带来直接的消费拉动，包括酒店、餐饮、交通、旅游、安保等服务行业。 基础设施升级： 为迎接峰会，天津的城市面貌、交通网络、场馆设施等会进行优化和升级，这些建设成果将在会后长期惠及市民。 提升国际知名度： 天津作为“上合组织峰会举办地”的品牌形象将得到极大提升，有助于未来吸引国际会议、投资和人才，推动城市国际化进程。 总结总而言之，习近平主席出席并主持天津上合峰会，远不止是一场常规的外交活动。它是一个强烈的积极信号，表明中国正积极主动地： 经营周边： 巩固与周边国家的友好关系，构建命运共同体。 布局经济： 推动区域经济一体化，为国内经济发展开拓更广阔的市场和更安全的能源通道。 保障安全： 协同合作，筑牢西部安全屏障。 提升影响： 在国际格局演变中，稳步提升自身的领导力和话语权。 因此，这篇新闻从宏观战略到微观经济，都带来了多重利好，其积极意义值得关注。 可以思考这对企业管理带来哪些影响？
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谷歌（Google）近期据报已和脸书母公司Meta新签下一笔云计算协议，时长为六年，总金额或超100亿美元（约129亿新元）。 据路透社援引不具名的知情人士消息，在这个协议下，Meta将使用谷歌云的服务器、存储和网络等和其他服务。Meta和谷歌均没有立即回复路透社的置评请求。 今年7月，Meta的创始人兼总裁扎克伯格（Mark Zuckerberg）就曾宣称要斥资数千亿美元，用于建设多座大型人工智能（AI）数据中心。Meta上个月还把资本支出的指引下限上调了20亿美元，至660亿到720亿美元区间。 Meta本月初的一份文告还说，公司正在寻求外部合作伙伴，计划通过出售价值20亿美元的数据中心资产，来给用于AI的大规模基础设施提供资金。 根据谷歌母公司Alphabet的业绩报告，谷歌的云业务营收今年次季高达136亿美元，同比增长32%，超出市场预期。 路透社还在今年6月份报道称，OpenAI计划和谷歌达成云计算服务协议，以满足OpenAI持续增长的云计算能力需求。 Alphabet隔夜股价小幅收涨0.21%，报200.62美元。Meta股价收市时跌1.15%，报739.1美元。
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3a精益管理工作计划怎么写？关于基于“3A”（现场、现物、现实）原则的精益管理工作计划一、 计划名称：[部门/项目名称] 基于3A原则的精益改善工作计划二、 计划背景与目标背景： 简要描述为什么要开展此项工作。例如：当前某生产线效率低下、质量问题频发、交付延迟、库存过高等等。强调脱离现场、凭感觉决策是导致这些问题的重要原因。 核心目标： 通过严格执行“现场、现物、现实”的3A原则，深入挖掘问题根本原因，实施有效改善，最终达成以下SMART目标： S（具体）： 将[具体流程，如：XX装配线]的产能提升10%。 M（可衡量）： 将[具体产品，如：YY零件]的不良率从目前的5%降低至2%。 A（可实现）： 通过消除已识别的[具体浪费，如：等待和过度搬运]来实现。 R（相关）： 此目标达成将直接支持部门年度降本增效指标。 T（有时限）： 在[日期，如：2024年11月30日]前完成。 三、 核心原则：3A本计划的所有活动将严格遵循以下原则： 现场（Actual Place）： 所有问题分析、数据收集和方案验证必须发生在问题发生的实际地点（车间、仓库、办公室等），禁止在会议室里空想。 现物（Actual Thing）： 亲自观察、测量、接触问题的实物对象（不良品、设备、工具、物料等），获取第一手信息。 现实（Actual Situation）： 通过直接观察和与一线操作员沟通，了解事情发生的真实过程、频率和背景，而非依赖报告或二手信息。 四、 工作计划步骤与时间安排阶段 关键步骤与活动 主要输出物 责任人与参与人 时间节点 第一阶段：准备与识别 1. 主题选定： 基于公司目标或现场痛点，确定改善主题（如：提升OEE、降低换模时间）。 2. 组建团队： 成立跨职能团队，包括主管、工程师、一线员工。 3. 团队培训： 对团队进行3A原则、价值流图、5Why分析等工具的简短培训。 1. 改善项目章程 2. 团队成员名单 3. 培训记录 负责人：精益经理/部门主管 参与人：全体团队成员 第1周 第二阶段：把握现状（3A核心） 1. 深入现场： 团队集体到问题发生地，进行现场观察。 2. 收集现物数据： - 对现物（产品、设备）进行测量、拍照、录像。 - 收集现实数据：绘制价值流图、记录时间观测、计算产能、记录不良品类型和数量。 3. 访谈当事人： 与操作员、质检员等沟通，了解现实情况中的困难和细节。 1. 价值流图（现状图） 2. 时间观测数据表 3. 问题/浪费清单 4. 现场照片/视频 负责人：团队组长 参与人：全体团队成员 第2-3周 第三阶段：分析与设定目标 1. 分析根本原因： 使用5Why、鱼骨图等工具，基于现场收集的现实数据进行分析，而非猜测。 2. 设定改善目标： 基于分析结果，设定明确的改善目标（见第二章）。 1. 根本原因分析报告 2. 明确的改善目标 负责人：团队组长 参与人：全体团队成员 第4周 第四阶段：制定对策与实施 1. 头脑风暴： 团队基于根本原因，提出可能的改善方案。 2. 对策评估与选择： 评估方案的有效性、可行性和成本。 3. 制定实施计划： 将选定的方案分解为具体的行动任务（What, Who, When）。 4. 执行实施： 按照计划在现场进行改造、调整流程、更新标准等。 1. 改善方案清单 2. 行动计划表（甘特图） 3. 实施后的现场变更记录 负责人：各行动责任人 参与人：相关团队成员 第5-8周 第五阶段：效果确认与标准化 1. 效果确认： 再次到现场收集现物的现实数据，与改善前进行对比，确认目标是否达成。 2. 标准化： 将有效的改善措施固化下来，更新作业标准书、培训材料等。 3. 成果汇报： 整理整个改善过程，进行内部分享和汇报。 1. 效果对比数据图表 2. 更新后的标准作业文件 3. A3报告或成果汇报PPT 负责人：团队组长 参与人：全体团队成员 第9-10周 第六阶段：反思与未来计划 1. 过程反思： 团队回顾本次项目，哪些做得好，哪些可以改进（尤其是在践行3A方面）。 2. 横向展开： 将成功经验推广到其他类似流程或生产线。 3. 制定下一步计划： 确定下一步需要解决的课题。 1. 经验教训总结 2. 横向展开计划 负责人：精益经理/部门主管 参与人：全体团队成员 第11周 五、 资源保障人力资源： 明确项目团队成员及其时间投入承诺。 财务支持： 如需小额改造资金，提前申请预算。 权限支持： 获得高层领导的授权，以便在需要时能够协调资源。 工具支持： 提供必要的测量工具、看板、软件等。 六、 预期成果与衡量标准有形成果： 效率提升：[具体指标，如：OEE从65%提升至75%] 质量改善：[具体指标，如：客户投诉率下降20%] 成本节约：[具体指标，如：年节约成本XX元] 空间节省：[具体指标，如：释放占地面积XX平米] 无形成果： 团队解决问题和践行3A原则的能力提升。 现场作业标准化程度提高。 一线员工参与改善的积极性增强。 七、 风险与对策风险1： 团队成员忙于日常事务，参与时间不足。 对策： 明确项目优先级，获得上级支持，定期召开短会。 风险2： 改善措施遇到阻力或反弹。 对策： 提前沟通，让相关人员参与过程，看到好处。 风险3： 数据收集不准确，导致分析偏差。 对策： 强调3A原则，亲自测量，多次复核。
