Boss协会主席

一、人物简介：菲利浦·克劳士比 (Philip B. Crosby)菲利浦·克劳士比（1926-2001）是20世纪最伟大的质量管理大师之一，对现代质量管理实践产生了深远影响。他与约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）、W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）并称为“质量巨擘”。 职业背景：他有着丰富的实践经验，曾担任马丁-马丽埃塔公司（Martin-Marietta） 的质量经理和国际电话电报公司（ITT） 的副总裁。1979年，他创立了克劳士比学院（Philip Crosby Associates, Inc.），致力于质量管理的咨询和教育，将他的理念推广到全世界。 历史地位：他被称为“零缺陷之父”和“质量福音的传道者”。他的巨大贡献在于将质量从一项专业技术转变为企业管理层不可或缺的、事关经济效益的战略组成部分。他用清晰易懂、甚至有些“革命性”的语言，撼动了传统质量管理的根基。 二、著作简介：《质量免费》（Quality Is Free）《质量免费》是克劳士比于1979年出版的代表作，这本书的标题本身就是其核心思想的集中体现，在当时极具冲击力。 核心观点：“质量是免费的” (Quality Is Free)这个看似矛盾的观点是克劳士比思想的核心。他认为： “免费”指的是：做好质量不仅能收回成本，还能创造利润。 传统观点：提高质量意味着增加成本（如更贵的材料、更严格的检验、更多的人员）。 克劳士比的观点： 质量成本可分为两部分：“符合要求的代价”（Price of Conformance, POC） 和 “不符合要求的代价”（Price of Nonconformance, PONC）。 POC是指第一次就把事情做对所花费的成本，主要包括预防（如培训、规划）和评估（如检验、测试）的成本。 PONC是指因为第一次没有做对而导致的所有浪费，包括：废品、返工、重新测试、售后服务、客户抱怨处理、信誉损失等。这部分成本是隐形的，巨大且通常未被有效衡量。 克劳士比发现，在大多数公司中，PONC（不符合的代价）通常占到运营成本的20%-25%！这是一笔巨大的“隐藏工厂”的支出。 结论：只要企业愿意投入较小的成本在预防上（增加POC），就能避免巨额的PONC。因此，最终高质量所带来的节约远大于其投入，所以质量是“免费”的，甚至是有利可图的。 三、克劳士比的四大质量定理（Four Absolutes of Quality Management）在《质量免费》等著作中，克劳士比系统地阐述了他的思想体系，即“质量管理的四项基本原则”： 质量的定义是符合要求（Conformance to Requirements） 质量不是“好”、“卓越”等主观和模糊的概念。必须首先为产品、服务或过程制定清晰、明确、可衡量的要求。质量就是百分之百地符合这些要求。 质量系统的核心是预防（Prevention） 质量的实现靠的是预防，而不是事后检验。检验如同“死后验尸”，只能发现问题，不能避免问题。要通过流程设计、培训和错误-proofing（防错）来预防缺陷的产生。 工作的标准是零缺陷（Zero Defects） 绩效标准必须是 “零缺陷”（Zero Defects, ZD） ，而不是“差不多就好”或“可接受质量水平（AQL）”。AQL实际上为犯错提供了借口和空间。必须第一次就把事情做对。 质量的衡量是“不符合要求的代价”（Price of Nonconformance, PONC） 衡量质量最有效的方法不是缺陷率、指数或技术指标，而是用金钱来计算PONC。将因质量不良造成的浪费折算成具体的金额，能极大地引起管理层的重视，因为“语言相通”——他们都懂钱。 四、影响与总结对企业的影响：克劳士比的理论让企业高管意识到，质量管理不再是车间层面的技术问题，而是直接影响利润的经营战略问题。他提供了一套让管理层能听懂、能衡量的质量管理语言（尤其是PONC）。 文化遗产：他提出了许多深入人心的口号，如 “第一次就把事情做对”（Do It Right The First Time, DIRFT） 、“零缺陷”，改变了无数组织的质量文化。 与戴明、朱兰的区别： 戴明更侧重于用统计学方法进行持续改进和系统变革。 朱兰提出了“质量三部曲”（质量策划、质量控制、质量改进），更注重方法论。 克劳士比则更侧重于管理哲学和文化变革，强调要求、预防和财务衡量，理念更易于被普通员工和管理者理解和接受。 总而言之，克劳士比是一位将质量管理从专业领域推向大众领域、从技术范畴推向管理范畴的关键人物。《质量免费》是其思想的集大成之作，深刻揭示了质量与成本不是对立关系，而是统一关系，为企业提升竞争力和盈利能力指明了方向。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

“零缺点”不仅仅是一个口号，更是一种哲学、一种心态、一套管理标准。它的核心思想是：第一次就把正确的事情做对（Do it Right the First Time, DIRFT），而不是依靠事后检验来发现和纠正错误。 一、核心思想与本质“零缺点”理论的创始人菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）强调，“零缺点”不是指绝对没有缺陷，而是指要以“缺陷为零作为最终目标和管理标准”。 它不是“允许犯错”的文化：传统观念认为“人非圣贤，孰能无过”，允许一定程度的错误率。而“零缺点”挑战了这一观念，认为错误是可以而且应该避免的。 它强调“预防”而非“检测”：质量不是靠检验出来的，而是通过预防过程产生的。检验只能发现缺陷，但不能消除产生缺陷的原因。 它认为“质量是免费的”：克劳士比著名的主张。虽然预防需要投入成本，但事后补救（返工、报废、客户投诉、信誉损失）的成本远高于预防成本。因此，做好质量本身就是在省钱。 二、四大基本原则克劳士比为“零缺点”理论奠定了四大基石： 质量的定义就是符合要求（Conformance to Requirements） 质量不是“好”、“优秀”等模糊的主观感受。必须首先清晰地定义所有过程和产品的“要求”，符合这些明确要求就是有质量。 质量源于预防（Prevention） 质量的系统是预防，而不是评估和检验。要通过流程设计、培训、维护等手段，在错误发生之前就防止它。 绩效标准必须是“零缺点”（Zero Defects） 工作标准必须是“零缺点”，而不是“差不多就好”或“可接受质量水平（AQL）”。这设定了一个清晰且不容妥协的目标。 质量的衡量是“不符合要求的代价”（Price of Nonconformance, PONC） 用金钱来衡量因缺陷造成的浪费（如返工、废料、重复服务、客户流失等），让管理层清晰地看到质量问题的巨大财务影响，从而重视质量改进。 三、如何实施“零缺点”管理？实施“零缺点”是一个系统性的过程，通常包括以下步骤： 高层承诺：管理层必须首先理解并坚信“零缺点”哲学，以身作则，提供资源和支持。 质量意识培训：让所有员工理解“零缺点”的理念、原则和重要性，明白自己在其中的角色和责任。 建立质量衡量标准：明确各个岗位和流程的“要求”是什么，并建立清晰的、可衡量的绩效标准。 计算PONC（不符合的代价）：成立团队专门分析和计算因质量问题造成的财务损失，用数据说话。 错误原因消除（ECR）：鼓励员工主动报告任何可能导致错误的潜在原因（如设备、流程、指令不清等），并建立机制迅速响应和消除这些原因。 建立奖励机制：表彰和奖励那些达成“零缺点”目标或提出有效预防措施的团队和个人。 持续改进：将“零缺点”作为一个持续的目标，不断设定新的、更高的标准。 四、重要意义与影响降低成本：显著减少废品、返工、售后服务等浪费，直接提升利润。 提升效率：第一次就做对，避免了后续一系列的纠正和补救工作，流程更加顺畅。 提高客户满意度：稳定可靠的产品质量是赢得客户信任和忠诚度的基石。 增强员工责任感与士气：赋予员工“做对”的权利和责任，创造一种追求卓越的文化，提升工作自豪感。 五、常见误区误区一：零缺点是不切实际的幻想。 正解：它是一种目标和管理标准，驱动组织无限接近完美，而不是要求绝对完美。即使暂时未达到，其追求过程本身已能带来巨大改善。 误区二：零缺点会扼杀创新，因为员工害怕犯错。 正解：真正的“零缺点”文化区分“无心之过”和“创新试错”。它要求在执行已确定的流程时做到完美，但同时应鼓励在可控范围内进行流程创新和实验。 误区三：它只适用于制造业。 正解：它同样适用于服务业（如银行、酒店、医疗）、软件开发等任何领域。任何工作都有其“要求”，都可以追求第一次就做对。 总结“零缺点”质量管理是一种以预防为核心、以“第一次就把事情做对”为行动准则、以降低整体成本和提高客户满意度为最终目的的严格质量文化。它要求从管理层到每一位员工都转变观念，将质量视为一种信仰和必须遵守的承诺，从而在激烈的市场竞争中建立可持续的优势。 虽然听起来非常严格，但其本质是通过系统、流程和文化的建设，让员工更容易做对，更难做错，最终实现组织与个人的双赢。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

各位行业精英，你们好： 为了论坛的简洁，在各位分享自己呕心沥血制作的excel、PPT等文档资料、教程时，我们希望你能够将其发布到“资源中心”，然后在论坛中发布帖子时将链接引用到帖子里面方便谈论。 例如这样： 目前Boss协会开放了几个常用的版块，它们分别是： 精益生产版块 质量工具版块 人才培养版块（HR版块） 企业文化版块 供应链版块 iso体系族版块 汽车IATF 16949版块 航空航天AS9100版块 其他的体系资料或交流版块 企业管理交流与提问版块 大家在发帖子时，需要发布到相关的版块内方便别人查看、交流。 我们真心的希望，你在Boss协会留下的痕迹会是你成长的足迹，或许在以后的日子里，会有个老板看见你的文章觉得眼前一亮从而与你彻夜畅谈。 在Boss协会，每一个用心的分享都不会被埋没。你的每一次探讨、每一份经验，不仅是个人智慧的闪光，更是与无数同行者共鸣的桥梁。 在这里，活跃且优质的成员将收获远超想象的尊重与认可——你的见解会被标注为精华，引发深度讨论；你的专业形象会通过每一次互动变得清晰可靠，成为众人眼中的“隐藏大神”。或许下一次，主动私信你、邀你畅谈的不仅是惺惺相惜的老板，更有一份令人心动的合作邀约或职场机遇，正因你的活跃而悄然来临。 Boss协会 管理团队 2025年8月26日

比亚迪与特斯拉供应链的深度对比分析，涵盖技术路线、管理模式、生态战略等关键维度，结合案例与数据呈现二者差异： 比亚迪 vs 特斯拉供应链对比表维度 比亚迪（垂直整合模式） 特斯拉（开放协同模式） 核心战略 “全栈自研”闭环 “AI+生态”开放网络 电池供应 100%自供（刀片电池） 外部采购（宁德时代+松下）+自研4680电池 芯片布局 自研IGBT/碳化硅芯片（比亚迪半导体） 外购（台积电代工）+自研Dojo超算芯片 数据应用 工厂数据内部闭环，优化生产节拍 车主驾驶数据反哺供应链（如电池寿命预测） 供应商关系 控股子公司为主（弗迪系） 深度绑定战略伙伴（预付款锁定产能） AI渗透率 生产端自动化（工业机器人） 全链路AI决策（采购-生产-交付） 成本结构 前期重资产投入，长期成本可控 高可变成本，但技术溢价能力强 危机响应 断链风险低（自供率高） 抗风险依赖AI预测（如2022年快速切换碳化硅芯片） 一、技术路线：封闭堡垒 vs 开放生态1. 比亚迪的“护城河逻辑”刀片电池威慑 ：通过自研电池技术，同时供货特斯拉、丰田，形成“技术-代工”双收益； 半导体卡位 ：碳化硅芯片自给率超70%，规避“芯片荒”时被台积电卡脖子； 代价 ：研发投入占营收12%（特斯拉仅5%），短期利润承压。 2. 特斯拉的“AI寄生战略”数据榨取 ：通过Autopilot收集车主数据，优化全球电池采购策略（如调整镍钴比例）； 算法控制 ：用AI谈判压价（如要求宁德时代降价15%），否则减少订单份额； 风险 ：4680电池量产延迟导致Cybertruck难产，暴露过度依赖技术突破。 二、管理模式：家族式 vs 机器式1. 比亚迪的“人治色彩”王传福强管控 ：供应链决策高度集中，子公司执行效率高但创新不足； 案例 ：疫情期间转产口罩，3天出图纸，7天量产，依赖行政命令而非数据驱动。 2. 特斯拉的“算法独裁”AI替代人类 ：采购订单由算法自动生成，供应商评级实时更新，人为干预率<5%； 案例 ：上海工厂用AI调整机器人焊接参数，工时从48小时压缩至30小时。 三、生态博弈：硬件霸权 vs 软件霸权1. 比亚迪的“制造联盟”绑定地方政府 ：在合肥、西安等地建厂，换取补贴与订单（如公交电动化）； 隐患 ：地方保护导致供应链区域割裂，全国协同成本高。 2. 特斯拉的“标准输出”充电接口战争 ：开放专利换取NACS标准成为北美主流，倒逼供应商适配； 结果 ：福特、通用被迫接入特斯拉充电网络，变相强化其能源供应链话语权。 四、未来胜负手：谁能赢下“AI三件套”战争？能力 比亚迪现状 特斯拉现状 数据 生产数据丰富，消费数据薄弱 全域数据（车端+能源+制造） 算法 传统工业优化算法 强化学习+生成式AI主导 算力 依赖华为/英伟达芯片 自研Dojo超算（算力全球前五） 关键结论： 比亚迪像“工业时代的丰田”，靠垂直整合守住基本盘； 特斯拉是“AI时代的苹果”，用数据与算法重构规则； 终极竞争 ：当特斯拉实现4680电池量产+完全自动驾驶，比亚迪需在智能化上至少投入翻倍才能抗衡。 “比亚迪的供应链是长城，特斯拉的供应链是云——一个靠厚重防守，一个靠流动颠覆。” “未来十年，汽车行业的利润池将从‘制造’转向‘数据’，供应链控制权属于算法的主人。” （灵魂拷问） 当特斯拉的AI能自动更换供应商时，比亚迪的工程师团队还能靠多少加班来追赶？ （完） 数据来源：比亚迪年报、特斯拉Impact Report、Benchmark Mineral Intelligence

供应链优化的第一性原理可以归结为：以最低的系统总成本满足客户需求。这一本质目标可拆解为以下核心原则及实现路径： 1. 需求驱动的动态平衡本质 ：供应链存在的唯一理由是响应客户需求，过度生产或库存不足均违背第一性。 实现路径 ： 通过实时数据（如IoT、POS系统）捕捉真实需求，替代历史预测的滞后性。 采用"拉式供应链"（Pull System），按实际订单触发生产/补货，如丰田JIT模式。 2. 全局成本最小化本质 ：局部优化（如压低采购价）可能导致更高的总成本（如质量损失、延迟罚款）。 实现路径 ： 计算"总拥有成本"（TCO）：包含采购、运输、库存持有成本、缺货损失等。 例：亚马逊的"库存放置算法"权衡仓储密度与配送速度，使运输成本下降20%。 3. 流动效率＞局部效率本质 ：供应链是"流动的网络"，瓶颈环节决定整体效能。 实现路径 ： 应用约束理论（TOC），识别并消除瓶颈（如芯片短缺制约汽车产能）。 采用"连续流"设计：特斯拉柏林工厂通过垂直整合，将电池到整车生产时间缩短60%。 4. 不确定性管理本质 ：供应链本质是复杂系统，需对抗熵增（需求波动、供应中断等）。 实现路径 ： 构建弹性网络：如台积电的"多元备份"策略（分散厂区、设备标准化）。 动态安全库存：Zara通过快速反应供应链，将库存周转率提升至快时尚行业3倍。 5. 信息对称性法则本质 ：信息延迟或扭曲导致牛鞭效应（Bullwhip Effect）。 实现路径 ： 区块链溯源：沃尔玛食品供应链将溯源时间从7天缩短至2秒。 协同预测（CPFR）：宝洁与沃尔玛共享销售数据，降低缺货率30%。 6. 网络结构经济性本质 ：拓扑结构决定成本基线。 实现路径 ： 设施选址优化：UPS的"不左转"路线策略年省燃油1000万加仑。 多级网络整合：海尔"灯塔工厂"实现模块化生产，SKU数量减少50%而交付速度提升25%。 7. 可持续性内生化本质 ：外部成本内部化是长期最优解。 实现路径 ： 循环供应链：苹果机器人"Daisy"实现iPhone材料回收率90%。 碳足迹追踪：马士基的ECO Delivery海运方案减少17%碳排放。 技术杠杆点数字孪生 ：西门子安贝格工厂通过虚拟仿真提前优化生产排程。 强化学习 ：谷歌用AI优化数据中心冷却系统，能效提升40%。 第一性原理的终极表达 通过持续逼近这个比率的极限（如减少分母中的浪费、增大分子中的客户感知价值），实现真正的供应链优化。

供应链票据 vs. 商业承兑汇票：核心差异对比表对比维度 供应链票据 (Supply Chain Bill) 商业承兑汇票 (Commercial Acceptance Bill, 商票) 本质与定义 一种创新型电子商业汇票，深度嵌入供应链场景，是应收账款票据化的特定工具。 一种传统的支付与融资工具，基于企业商业信用，是通用型的商业汇票。 核心目标 服务特定供应链 ，整合信息流、资金流，助力中小企业融资，稳定供应链生态。 作为通用结算方式 ，满足企业间支付和融资需求，应用场景广泛。 签发与承兑 由供应链平台上的核心企业（或接入平台的金融机构）签发并承兑。 由任何符合条件的企业（法人或其他组织）签发并承兑。 流通范围 相对封闭 。主要在接入该特定供应链平台的上下游企业间流转。 完全开放 。可在所有企业间自由转让流通，无场景限制。 依赖关系 强依赖 于真实的供应链贸易背景和平台生态系统。 弱依赖 具体交易背景，更依赖承兑人自身的信用。 融资特性 融资更方便，成本较低 。因贸易背景清晰、信息透明，更容易获得金融机构（包括银行、保理公司等）的融资支持。 融资难度较大，成本较高 。主要依赖贴现，因信息不对称，金融机构更审慎，利率通常更高。 信用风险 风险更可控 。核心企业信用延伸，平台数据辅助风控，可追溯至底层交易，风险评估更精准。 风险相对较高 。主要基于对单一承兑企业的信用评估，信息不对称性强。 操作平台 必须通过上海票据交易所的供应链票据平台签发生成和流转。 通过银行或财务公司的电子商业汇票系统（ECDS） 进行流转。 票据号码 号码首位为 7（企业承兑）或 8（银行/财务公司承兑）。“7”开头的为供应链商票。 号码首位为 6（企业承兑）或 5（银行承兑）。“6”开头的为普通商票。 法律基础 同时受《民法典》（合同编）、《票据法》和供应链平台规则约束。 主要受《票据法》约束。 总结与核心洞察您的总结非常到位，我们可以从三个层面来理解它们的根本不同： 生态 vs. 工具： 供应链票据 是一个生态系统解决方案。它不仅是支付工具，更是核心企业管理供应链、整合信息、降低整体融资成本的战略工具。它生于场景、用于场景。 商业承兑汇票 是一个标准化金融工具。它像“现金”一样，是一种通用的、可转让的支付和信用凭证，其价值主要取决于承兑方的信用。 风险定价逻辑： 供应链票据 的风险评估是基于供应链的。金融机构不仅看核心企业信用，还能看到票据对应的真实交易、历史履约记录等，因此敢以更低的利率提供融资。 商业承兑汇票 的风险评估是基于企业主体的。金融机构主要考察承兑人自身的财务状况和信用评级，信息维度单一，因此风险溢价更高。 发展趋势： 供应链票据 代表了票据市场发展的未来方向，即通过科技手段（如区块链、大数据）将金融工具与实体经济交易深度结合，实现精准滴灌。 商业承兑汇票 是现行票据市场的基础和主体，具有不可替代的广泛适用性，但其固有的信息不对称问题亟待通过类似供应链票据的模式来解决。 简单来说，供应链票据是“升级版”、“场景定制版”的商业承兑汇票，它通过技术平台和特定场景，解决了传统商票流通难、融资贵、风险高的痛点。

六西格玛培训教材 DMAIC 案例培训教程DMAIC是六西格玛管理中最核心、最经典的过程改进方法论。它是一个数据驱动的闭环式质量改进流程，用于优化、改进和稳定现有的业务流程和产品设计。 DMAIC是五个相互关联阶段的缩写： D - Define (界定) M - Measure (测量) A - Analyze (分析) I - Improve (改进) C - Control (控制) 您可以把它想象成医生看病的过程： 界定：弄清楚哪里不舒服（确定问题）。 测量：量体温、测血压（收集数据了解现状）。 分析：分析化验报告，找出病因（分析数据找到根本原因）。 改进：开药、做手术（实施解决方案）。 控制：定期复查，保持健康（维持改进成果，防止复发）。 DMAIC五个阶段的详细说明阶段 核心目的 关键活动与输出 D (界定) 明确问题、目标和范围。确定客户需求，并界定需要改进的项目。 1. 编写项目章程（问题陈述、目标、范围、团队）。 2. 识别客户心声（VOC）。 3. 绘制SIPOC图（宏观流程分析：Supplier供应者-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户）。 M (测量) 量化当前绩效水平，为后续分析建立基准。 1. 收集数据，测量当前流程的能力和绩效。 2. 验证测量系统的准确性（MSA）。 3. 计算当前西格玛水平、合格率等基线指标。 A (分析) 找出问题的根本原因。利用数据确定问题产生的根源，而不是表面现象。 1. 分析数据，寻找问题模式和时间趋势。 2. 使用各种分析工具（如鱼骨图、5个为什么、假设检验、回归分析）深挖根本原因。 3. 验证根本原因（用数据证明原因X确实导致了问题Y）。 I (改进) 制定、测试和实施解决方案，以消除根本原因。 1. 生成并筛选潜在的解决方案。 2. 小规模试点测试解决方案的有效性。 3. 制定实施计划，并全面推行改进方案。 4. 验证改进效果（是否达到了D阶段设定的目标？）。 C (控制) 维持改进成果，防止问题复发，并将流程标准化。 1. 建立控制计划和标准化作业程序（SOP）。 2. 实施过程控制图（SPC）进行持续监控。 3. 将成果移交给流程所有者，并制定长期响应计划。 为什么DMAIC如此有效？结构化框架：它提供了一个清晰、逻辑严密的路线图，避免了凭直觉或“拍脑袋”做决策。 数据驱动：每一个决策都基于数据和事实，而不是假设或猜测，大大提高了成功的概率。 以客户为中心：一切改进的出发点都是满足客户需求（VOC），确保努力的方向是正确的。 追求根本原因：它迫使团队深入挖掘问题的根源，而不是仅仅处理表面症状，从而实现了长效的解决。 注重持续固化：控制（C） 阶段确保了改进成果能够长期保持，避免了问题反弹。 应用场景DMAIC最初源于制造业（如摩托罗拉、通用电气），但因其普适性，现已广泛应用于各行各业： 制造业：降低产品缺陷率、减少设备停机时间、优化生产周期。 服务业/金融业：缩短贷款审批时间、提高呼叫中心首次呼叫解决率、减少报表错误。 医疗行业：减少病人等待时间、降低手术感染率、优化药品管理流程。 供应链管理：优化库存水平、提高订单准时交付率。 与DMADV的区别DMAIC用于改进现有流程。而当现有流程无法达到要求，需要全新设计一个流程或产品时，会使用六西格玛设计（DFSS）中的另一种方法论——DMADV（界定-Define、测量-Measure、分析-Analyze、设计-Design、验证-Validate）。 DMAIC是一套科学、严谨、基于数据的系统化方法，用于解决复杂的业务流程问题，并实现可持续的、显著的绩效提升。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

目的 为规范公司产品研发流程，提高研发效率，保证产品质量，提升公司核心竞争力，特制定本产品研发管理制度。 适用范围 本制度适用于公司内部所有产品研发项目，包括但不限于软件产品、硬件产品、服务类产品等从概念提出到产品终止的全生命周期管理。 基本原则 1.以用户为中心：深入了解用户需求，确保研发的产品能够满足市场需求，提升用户体验。 2.质量至上：建立严格的质量控制体系，将质量标准贯穿于产品研发的各个阶段。 3.高效协作：打破部门壁垒，促进研发、市场、销售、运营等各部门之间的有效沟通与协作。 4.持续创新：鼓励团队不断探索新技术、新方法，推动产品创新和升级。 02 组织架构与职责 产品研发团队构成 1.产品经理：负责产品的整体规划、需求管理、项目推进和协调，确保产品按时、按质交付，并对产品的市场表现负责。 2.研发工程师：包括软件工程师、硬件工程师等，负责产品的技术实现，根据产品需求进行设计、编码、测试等工作，确保产品的技术可行性和稳定性。 3.测试工程师：制定测试计划，设计测试用例，对产品进行全面测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，及时发现并反馈产品缺陷。 4.UI/UX 设计师：负责产品的用户界面设计和用户体验设计，提升产品的易用性和视觉效果，以满足用户需求和期望。 5.项目管理人员：负责项目的整体进度管理、资源调配、风险管理等，确保项目按计划顺利进行。 各部门职责 1.市场部：负责市场调研，收集市场需求和竞争情报，为产品研发提供市场依据；协助产品经理进行产品定位和市场推广策略制定。 2.销售部：反馈客户需求和意见，协助产品经理了解客户痛点，为产品功能优化提供建议；参与产品的市场推广和销售工作，推动产品的市场接受度。 3.运营部：负责产品上线后的运营维护工作，收集用户反馈数据，为产品的持续优化提供数据支持；与产品研发团队密切合作，确保产品的稳定性和用户体验。 4.财务部：负责产品研发项目的预算编制、成本控制和财务分析，确保项目在预算范围内进行，并对项目的经济效益进行评估。 03 产品研发流程管理 产品研发全流程表 阶段 步骤 关键任务 参与角色 输出文档 1. 产品规划阶段 1.1 项目启动 - 提出项目立项申请，明确背景、目标、市场前景等 - 跨部门评审可行性 - 高层审批立项 市场部、产品经理 评审小组（产品/市场/研发/财务） 公司高层 《产品研发项目立项申请表》 《立项评审报告》 《立项批复文件》 1.2 需求调研与分析 - 市场调研、用户访谈、竞品分析 - 编写需求规格书（PRD） - 需求评审与确认 产品经理、研发团队、市场部 UI/UX设计师、测试工程师 《市场调研报告》 《产品需求规格说明书（PRD）》 《需求评审记录》 2. 产品设计阶段 2.1 技术方案设计 - 制定技术架构、模块划分 - 技术方案评审与优化 研发负责人、技术专家 产品经理、测试工程师 《技术方案设计文档》 《技术方案评审记录》 2.2 UI/UX设计 - 界面原型设计、交互流程设计 - 设计评审与确认 UI/UX设计师 产品经理、研发工程师、市场部 《高保真设计稿》 《原型交互文档》 《设计评审确认书》 3. 产品开发阶段 3.1 编码实现 - 功能模块开发与单元测试 - 代码版本管理 - 需求变更沟通与处理 研发工程师 产品经理、测试工程师 源代码库 《单元测试报告》 《需求变更记录》 3.2 集成测试 - 模块接口测试、数据传递验证 - 缺陷修复与回归测试 测试工程师 研发工程师 《集成测试用例》 《测试报告》 《缺陷跟踪表》 4. 产品测试阶段 4.1 系统测试 - 功能/性能/安全/兼容性测试 - 问题分级与修复 测试工程师、研发工程师 产品经理 《系统测试用例》 《性能测试报告》 《安全评估报告》 4.2 验收测试 - 客户/业务部门验收测试 - 反馈优化与验收确认 客户代表、业务部门 项目团队 《验收测试用例》 《验收报告》 《用户反馈记录》 5. 产品发布阶段 5.1 发布准备 - 编写使用手册、部署环境 - 内部培训与推广策略制定 项目团队、市场部 销售部、运营部 《产品使用手册》 《部署方案》 《发布计划》 5.2 产品发布 - 正式上线与监控 - 用户反馈渠道建立 运维团队、市场部 客服团队 《发布公告》 《上线监控日志》 《用户反馈渠道清单》 6. 维护与优化阶段 6.1 产品维护 - 日常运维与故障处理 - 性能监控与知识库建设 运维团队、研发工程师 《运维日志》 《故障处理报告》 《维护知识库》 6.2 产品优化 - 收集用户需求与市场分析 - 制定优化计划并实施 产品经理、研发团队 市场部、客户代表 《产品优化需求清单》 《优化开发计划》 《版本更新日志》 产品规划阶段 1.项目启动 市场部或产品经理根据市场调研、公司战略规划等提出产品研发项目建议，填写《产品研发项目立项申请表》，详细说明项目背景、目标、市场前景、预期收益等内容。 组织跨部门会议，对项目立项申请进行评估和讨论。由产品经理、市场部负责人、研发负责人、财务负责人等组成评审小组，对项目的可行性、必要性、技术难度、成本预算等进行综合评估。 根据评审结果，由公司高层领导审批项目立项申请。审批通过后，正式启动产品研发项目，并成立项目团队。 2.需求调研与分析 产品经理带领项目团队开展详细的需求调研工作，通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方式，收集用户需求和市场信息。 对收集到的需求进行整理、分析和筛选，编写《产品需求规格说明书》（PRD），明确产品的功能需求、非功能需求、业务流程、界面设计要求等内容。 组织需求评审会议，邀请相关部门人员（如研发工程师、测试工程师、UI/UX 设计师、市场部人员等）对《产品需求规格说明书》进行评审。评审过程中，对需求的合理性、完整性、可行性等进行讨论和确认，提出修改意见和建议。 根据评审意见，产品经理对《产品需求规格说明书》进行修改和完善，确保需求文档的准确性和一致性。经相关部门负责人签字确认后，《产品需求规格说明书》作为产品研发的重要依据。 04 产品设计阶段 1.技术方案设计 研发负责人根据《产品需求规格说明书》，组织研发团队进行技术方案设计。制定产品的整体架构、技术选型、模块划分、接口设计等内容，编写《技术方案设计文档》。 对技术方案进行内部评审，邀请公司内部技术专家、相关部门负责人等对技术方案的可行性、先进性、可扩展性等进行评估和讨论。评审过程中，对技术方案存在的问题提出修改意见和建议。 根据评审意见，研发团队对《技术方案设计文档》进行修改和完善，确保技术方案的合理性和有效性。经研发负责人签字确认后，《技术方案设计文档》作为产品研发的技术指导文件。 2.UI/UX 设计 UI/UX 设计师根据《产品需求规格说明书》和《技术方案设计文档》，进行产品的用户界面设计和用户体验设计。设计产品的界面布局、交互流程、视觉风格等内容，制作原型图和高保真设计稿。 组织设计评审会议，邀请产品经理、研发工程师、测试工程师、市场部人员等对设计稿进行评审。评审过程中，对设计的美观性、易用性、一致性等进行讨论和确认，提出修改意见和建议。 根据评审意见，UI/UX 设计师对设计稿进行修改和完善，确保设计满足用户需求和产品定位。经产品经理签字确认后，设计稿作为产品研发的视觉设计依据。 05 产品开发阶段 1.编码实现 研发工程师根据《技术方案设计文档》和设计稿，进行产品的编码实现工作。按照规范的编码风格和开发流程，完成各个功能模块的开发，并进行单元测试。 在开发过程中，研发工程师应及时与产品经理、UI/UX 设计师等沟通，解决开发过程中遇到的问题。对于需求变更或技术难题，应及时反馈给项目团队，并进行评估和调整。 建立代码版本管理系统，对代码进行定期备份和版本控制，确保代码的安全性和可维护性。 2.集成测试 当各个功能模块开发完成后，由测试工程师进行集成测试。根据《产品需求规格说明书》和《测试计划》，设计集成测试用例，对产品的各个模块进行集成测试，检查模块之间的接口是否正常，数据传递是否准确，系统功能是否完整。 在集成测试过程中，及时记录测试发现的问题和缺陷，填写《测试报告》。对于发现的问题，及时反馈给研发工程师进行修复。研发工程师修复问题后，测试工程师进行回归测试，确保问题得到彻底解决。 06 产品测试阶段 1.系统测试 完成集成测试后，进行系统测试。测试工程师根据《产品需求规格说明书》和《测试计划》，设计系统测试用例，对产品的功能、性能、兼容性、安全性等方面进行全面测试。 系统测试包括功能测试、性能测试、压力测试、负载测试、兼容性测试、安全测试等多种类型。测试过程中，模拟真实用户环境，对产品进行严格的测试，确保产品满足用户需求和质量标准。 及时记录测试发现的问题和缺陷，填写《测试报告》。对于严重影响产品使用的问题，应立即反馈给项目团队，组织紧急修复。对于一般问题，按照问题的优先级和严重程度，安排研发工程师进行修复。 2.验收测试 在系统测试通过后，进行验收测试。邀请客户或相关业务部门人员参与验收测试，根据预先确定的验收标准，对产品进行实际使用测试。验收测试的目的是确保产品能够满足客户的实际需求，达到可交付使用的标准。 在验收测试过程中，客户或业务部门人员提出的问题和意见，应及时记录并反馈给项目团队。项目团队根据反馈意见，对产品进行必要的调整和优化，直至客户满意并签署验收报告。 07 产品发布阶段 1.发布准备 在产品通过验收测试后，项目团队进行产品发布的准备工作。包括编写产品使用手册、培训资料、发布说明等文档；准备产品部署所需的服务器、网络环境等基础设施；进行产品的打包、部署和预发布测试等工作。 组织产品发布会议，向公司内部相关部门（如市场部、销售部、运营部等）介绍产品的功能特性、使用方法、市场推广策略等内容，确保各部门对产品有充分的了解，为产品的市场推广和运营做好准备。 2.产品发布 根据产品发布计划，选择合适的时间和渠道进行产品发布。发布过程中，确保产品的顺利上线，并及时关注产品的运行情况，对可能出现的问题进行及时处理。 在产品发布后，及时收集用户反馈，对产品进行持续优化和改进。建立用户反馈渠道，如在线客服、用户论坛、问卷调查等，鼓励用户提出意见和建议，以便不断提升产品质量和用户体验。 08 产品维护与优化阶段 1.产品维护 产品上线后，由研发团队负责产品的日常维护工作。包括对产品进行定期巡检，及时处理产品运行过程中出现的故障和问题；对产品进行性能监控和优化，确保产品的稳定性和高效运行。 建立产品维护知识库，对产品维护过程中遇到的问题和解决方案进行记录和整理，以便后续参考和查询。同时，定期对产品维护工作进行总结和分析，不断改进维护流程和方法，提高维护效率和质量。 2.产品优化 ◦根据用户反馈、市场变化和业务需求，产品经理组织项目团队对产品进行持续优化和改进。收集用户需求和意见，对产品的功能、性能、用户体验等方面进行评估和分析，确定产品优化的方向和重点。 ◦制定产品优化计划，明确优化的目标、内容、时间节点和责任人。组织研发团队进行产品优化的开发和测试工作，确保优化后的产品能够满足用户需求和提升产品竞争力。 ◦在产品优化过程中，及时与相关部门沟通和协调，确保产品的优化工作与市场推广、销售、运营等工作紧密配合，共同推动产品的持续发展。 09 项目进度管理 制定项目计划 1.项目启动后，项目管理人员根据《产品需求规格说明书》和《技术方案设计文档》，制定详细的项目计划。项目计划应包括项目的各个阶段、任务分解、时间安排、资源分配、里程碑设置等内容。 2.使用项目管理工具（如甘特图）对项目计划进行可视化展示，明确项目的关键路径和时间节点，便于项目团队成员了解项目的整体进度和各自的任务安排。 3.组织项目计划评审会议，邀请项目团队成员、相关部门负责人等对项目计划进行评审。评审过程中，对项目计划的合理性、可行性、完整性等进行讨论和确认，提出修改意见和建议。 4.根据评审意见，项目管理人员对项目计划进行修改和完善，确保项目计划的准确性和可执行性。经项目团队成员签字确认后，项目计划作为项目进度管理的依据。 项目进度跟踪 1.项目管理人员定期（如每周）对项目进度进行跟踪和检查，对比项目实际进度与项目计划进度，及时发现进度偏差。 2.项目团队成员每周提交工作周报，汇报本周工作进展、遇到的问题及下周工作计划。项目管理人员通过工作周报了解项目成员的工作情况，及时协调解决项目中存在的问题。 3.定期召开项目进度会议，由项目管理人员主持，项目团队成员参加。会议上，项目团队成员汇报各自负责的工作进展情况，讨论项目中存在的问题和风险，共同制定解决方案和调整项目计划。 4.使用项目管理工具对项目进度进行实时监控和更新，确保项目进度信息的准确性和及时性。对于进度滞后的任务，及时采取措施进行调整，如增加资源、调整任务优先级、优化工作流程等，确保项目按计划顺利进行。 项目进度变更管理 1.在项目执行过程中，如因需求变更、技术难题、外部环境变化等原因导致项目进度需要调整，项目团队成员应及时提出项目进度变更申请，填写《项目进度变更申请表》，说明变更的原因、内容、影响范围和调整后的项目计划。 2.项目管理人员收到项目进度变更申请后，组织相关人员对变更申请进行评估和分析。评估变更对项目进度、成本、质量等方面的影响，确定变更的可行性和合理性。 3.根据评估结果，项目管理人员组织项目团队成员对项目计划进行调整，制定变更后的项目计划，并重新进行项目计划评审。经相关部门负责人签字确认后，变更后的项目计划作为项目进度管理的新依据。 4.将项目进度变更信息及时通知项目团队成员和相关部门，确保各方了解项目进度的变化情况，以便做好相应的工作调整和配合。 10 质量管理 质量目标设定 1.在产品研发项目启动阶段，根据产品的定位、市场需求和公司质量方针，制定明确的质量目标。质量目标应包括产品的功能完整性、性能指标、缺陷密度、用户满意度等方面的具体要求。 2.将质量目标分解到产品研发的各个阶段和各个环节，明确每个阶段和每个环节的质量控制要点和质量验收标准，确保质量目标的可实现性和可衡量性。 质量控制措施 1.需求评审：在需求调研和分析阶段，组织多次需求评审会议，邀请相关部门人员对《产品需求规格说明书》进行严格评审，确保需求的准确性、完整性和可行性，避免因需求问题导致的质量缺陷。 2.设计评审：在产品设计阶段，对技术方案设计文档和 UI/UX 设计稿进行评审，检查设计的合理性、先进性、可扩展性和易用性，确保产品设计符合质量要求。 3.代码审查：在编码实现阶段，研发团队定期进行代码审查，通过同行评审的方式，检查代码的规范性、可读性、可维护性和安全性，及时发现并纠正代码中的潜在问题。 4.测试覆盖：制定全面的测试计划，包括单元测试、集成测试、系统测试、验收测试等多种测试类型，确保产品的各个功能模块和业务流程都得到充分的测试，提高产品的质量可靠性。 5.质量监控：建立质量监控机制，对产品研发过程中的各个环节进行质量监控。通过收集和分析质量数据，如缺陷数量、缺陷类型、测试覆盖率等，及时发现质量问题和质量趋势，采取相应的措施进行改进和优化。 质量问题处理 1.在产品研发过程中，对于发现的质量问题，测试工程师应及时记录并提交给研发工程师进行修复。研发工程师接到质量问题反馈后，应尽快分析问题原因，制定解决方案，并进行修复。 2.对于严重影响产品质量和进度的质量问题，应及时组织跨部门会议进行讨论和分析，共同制定解决方案。必要时，可成立专项问题解决小组，集中力量解决质量问题。 3.建立质量问题跟踪机制，对质量问题的处理过程进行全程跟踪和监控，确保问题得到及时、有效的解决。在问题修复后，测试工程师应进行回归测试，验证问题是否得到彻底解决。 4.定期对质量问题进行总结和分析，找出质量问题产生的根源和规律，提出针对性的改进措施，避免类似质量问题的再次发生。同时，将质量问题案例纳入质量知识库，供项目团队成员参考和学习。 11 资源管理 人力资源管理 1.根据产品研发项目的需求，合理配置项目团队成员。确保项目团队具备足够的专业技能和经验，能够满足项目研发的需要。 2.制定项目团队成员的培训计划，定期组织技术培训、业务培训和团队建设活动，提升项目团队成员的专业能力和团队协作能力。 3.建立项目团队成员的绩效考核制度，根据项目成员的工作表现、任务完成情况、质量贡献等因素进行绩效考核，激励项目团队成员积极工作，提高工作效率和质量。 物力资源管理 1.为产品研发项目提供必要的物力资源支持，包括办公场地、研发设备、测试工具、服务器等基础设施。确保物力资源的充足性和可用性，满足项目研发的需求。 2.建立物力资源管理制度，对研发设备、测试工具等进行登记、维护和管理。定期对物力资源进行盘点和检查，及时更新和补充资源，确保物力资源的正常使用和有效利用。 时间资源管理 1.合理安排产品研发项目的时间进度，避免过度压缩或延长项目周期。在制定项目计划时，充分考虑项目的复杂性、风险因素和资源可用性等因素，合理分配时间资源，确保项目能够按时完成。 2.优化项目流程，减少不必要的环节和等待时间，提高时间资源的利用效率。通过并行工作、敏捷开发等方法，缩短项目的开发周期，快速响应市场需求。 12 风险管理 风险识别 1.在产品研发项目启动阶段，组织项目团队成员进行风险识别。通过头脑风暴、检查表、流程图等方法，对项目可能面临的风险进行全面梳理和分析。风险识别应涵盖技术风险、市场风险、需求风险、人员风险、管理风险等各个方面。 2.对识别出的风险进行分类和整理，明确风险的性质、影响范围和可能发生的概率。建立风险清单，对每个风险进行详细描述，包括风险名称、风险描述、风险类别、风险等级、可能影响的项目阶段等内容。 风险评估 1.采用定性和定量相结合的方法对风险进行评估。定性评估主要通过专家判断、风险矩阵等方法，对风险的影响程度和发生概率进行主观评价；定量评估主要通过数据分析、模拟仿真等方法，对风险可能造成的损失进行量化计算。 2.根据风险评估结果，对风险进行优先级排序。将风险分为高、中、低三个等级，重点关注高风险和中风险，制定相应的风险应对措施。 风险应对 1.规避风险：对于高风险且无法有效控制的风险，应考虑采取规避策略。例如，如果发现某项技术在当前条件下无法实现或存在极大的不确定性，可选择放弃该技术方案，采用其他可行的替代方案。 2.降低风险：针对中风险和部分高风险，采取降低风险的措施。如加强技术研发投入，提高团队技术能力，以降低技术风险；提前进行市场调研和预测，优化产品定位和营销策略，降低市场风险；建立完善的需求变更管理流程，及时沟通和确认需求，降低需求风险。 3.转移风险：在某些情况下，可以通过合同、保险等方式将风险转移给第三方。例如，与供应商签订明确的合同条款，将因原材料供应问题导致的风险转移给供应商；购买相应的保险，以应对可能出现的自然灾害、意外事故等风险。 4.接受风险：对于低风险或经过评估认为可以接受的风险，采取接受策略。在项目执行过程中，密切关注这些风险的变化情况，一旦风险发生，及时采取应对措施进行处理。 风险监控 1.建立风险监控机制，定期对风险进行跟踪和监控。项目管理人员应根据风险清单，定期检查风险的状态和变化情况，评估风险应对措施的有效性。 2.收集和分析与风险相关的数据，如项目进度、成本、质量等方面的数据，及时发现潜在的风险因素。通过数据分析，预测风险的发展趋势，提前采取措施进行防范和应对。 3.当风险发生变化或出现新的风险时，及时更新风险清单，并重新进行风险评估和应对措施的调整。确保风险始终处于可控状态，保障产品研发项目的顺利进行。 13 文档管理 文档分类 1.项目文档：包括项目立项申请表、项目计划、项目进度报告、项目总结报告等，用于记录项目的整体情况和执行过程。 2.需求文档：如产品需求规格说明书、需求变更记录等，明确产品的需求和功能特性。 3.设计文档：涵盖技术方案设计文档、UI/UX 设计稿、数据库设计文档等，描述产品的设计思路和实现方案。 4.测试文档：包含测试计划、测试用例、测试报告等，用于验证产品的质量和功能是否符合要求。 5.用户文档：例如产品使用手册、培训资料等，帮助用户了解和使用产品。 文档编写与审核 1.文档编写应遵循规范的格式和模板，确保文档内容的完整性、准确性和可读性。文档编写人员应根据项目的实际情况和阶段要求，及时编写相应的文档。 2.对编写完成的文档进行审核，确保文档符合项目的要求和标准。审核人员应由相关领域的专业人员担任，如产品经理审核需求文档，研发负责人审核设计文档，测试负责人审核测试文档等。审核过程中，对文档的内容、格式、逻辑等方面进行检查，提出修改意见和建议。 3.文档编写人员根据审核意见对文档进行修改和完善，经审核通过后，由相关负责人签字确认，作为正式文档进行保存和使用。 文档存储与管理 1.建立文档管理系统，对产品研发过程中的所有文档进行集中存储和管理。文档管理系统应具备权限管理功能，根据不同人员的职责和需求，设置相应的文档访问权限，确保文档的安全性和保密性。 2.对文档进行分类、编号和版本管理，方便文档的查找和检索。每次对文档进行修改后，应及时更新文档的版本号，并记录版本变更信息，以便追溯文档的历史修改情况。 3.定期对文档进行备份，防止文档丢失或损坏。同时，制定文档的归档和销毁制度，对过期或不再使用的文档进行清理和处理，确保文档管理系统的整洁和高效。 知识产权管理 1.加强对员工的知识产权保护意识培训，定期组织知识产权相关的培训课程和讲座，向员工普及知识产权法律法规和基本知识。2.通过内部宣传渠道，如公司公告、内部刊物、邮件等，宣传知识产权保护的重要性，提高员工对知识产权保护的重视程度，营造良好的知识产权保护氛围。 知识产权归属 1.明确公司产品研发过程中产生的知识产权归属公司所有。员工在执行公司任务或利用公司资源进行产品研发活动中所创造的知识产权，包括但不限于专利、商标、著作权、商业秘密等，其所有权均归公司所有。 2.在员工入职时，与员工签订知识产权归属协议，明确双方在知识产权方面的权利和义务。协议中应规定员工在工作期间所产生的知识产权归公司所有，并要求员工遵守公司的知识产权管理制度。 知识产权申请与管理 1.对于符合申请条件的知识产权，如专利、商标等，由公司相关部门负责及时申请。在申请过程中，应充分准备申请材料，确保申请的顺利进行。 2.建立知识产权管理台账，对公司拥有的知识产权进行登记和管理。记录知识产权的申请时间、授权时间、有效期、使用情况等信息，定期对知识产权进行评估和维护，确保知识产权的有效性和价值。 3.加强对公司知识产权的保护，防止知识产权被侵犯。如发现侵权行为，应及时采取法律措施进行维权，维护公司的合法权益。 14 附则 制度的解释与修订 1.本制度由公司产品研发管理部门负责解释。在制度执行过程中，如遇到问题或需要进一步明确相关条款的含义，由产品研发管理部门进行解答和说明。 2.随着公司业务的发展和产品研发管理的需要，本制度应适时进行修订。修订制度时，由产品研发管理部门提出修订建议，组织相关部门进行讨论和审议，经公司高层领导审批通过后，发布实施修订后的制度。 制度的实施与监督 1.本制度自发布之日起正式实施。公司各部门和全体员工应严格遵守本制度的规定，确保产品研发工作的规范化、标准化和高效化。 2.建立制度实施的监督机制，由公司相关部门负责对制度的执行情况进行监督和检查。定期对产品研发项目进行审计和评估，检查项目是否按照制度要求进行操作，对违反制度的行为进行及时纠正和处理。

质量月活动之品质基础知识培训精美内容丰富的资料分享免费下载一、品质概念质量相关术语：包括组织、过程、产品、顾客、体系、质量特性等基本定义。 质量定义的误区： 合格品 ≠ 高质量产品； 质量应适度，并非越高越好； 质量应以客户满意度为最终衡量标准。 PDCA循环：Plan-Do-Check-Act，强调持续改进的质量管理方法。 二、ISO9000基础知识ISO9000简介：国际标准化组织制定的质量管理体系标准。 七大质量管理原则： 以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 系统方法 持续改进 以事实为依据的决策 互利的供应商关系 四阶文件结构： 质量手册 程序文件 作业指导书 记录表单 三、检验基本知识检验的定义与要素：包括产品规格、检验标准、检验人员、检验记录等。 检验的分类：按阶段、内容、方式等多维度划分。 三不政策： 不接受不良品 不制造不良品 不流出不良品 检验的三大职能： 保证职能 预防职能 报告职能 四、工具与方法8D问题解决法：系统化的问题分析与解决流程。 5W1H分析法：用于问题描述与根本原因分析。 QCC/QAC等质量工具：用于质量改进与问题追踪。 该PPT系统性地介绍了质量管理的基础知识与实践方法，内容实用、结构合理，适用于企业质量文化建设与员工培训，有助于提升全员质量意识和操作规范。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

财务部门负责人的职务1.在厂长和总会计师领导下，负责全厂资金调配、成本核算和财务管理，推行现代化管理方式，进行企业经济核算和分析工作，并反映其成效。 2.严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度，加强财务管理，遵守国家政策、法令。保证国家、工厂利益不受侵犯。 3.根据工厂年度生产经营综合计划编制全厂财务收支计划、信贷计划和成本计划，并加强管理，促进各项经济指标实现。确保按期组织税利上缴，完成上级下达的各项任务。 4.组织制订储备、生产、成品资金定额，严格费用开支，加强成本管理，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料，指导车间经济核算工作，促进工厂经济效益逐年提高。 5.负责企业资金管理，监督其增减变动，负责盘盈、盘亏、报废清理、货款结算、催收和处理等工作。做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。 6.严格执行国家价格政策，搜集整理价格资料，负责制订厂内劳务、产成品、半成品、物资等的计划价格，并督促检查有关部门和车间对材料、产品正确计价和销售。 7.负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。 8.负责对全厂重要经济合同的审查会签。并监督经济合同的执行，确保工厂利益不受损害。 9.负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。 10.根据工厂方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。 11.负责完成厂商临时布置的各项任务。 财务部门负责人的职权1.对厂内各项基金和费用的使用有检查、监督权。在权根据工厂生产经营情况发生的变化，对资金、费用的使用提出调整方案。 2.对违反国家政策、财经制度、财经纪律的收、支款项有权劝阻、制止和向上级反映。 3.对厂部集中审编的有关财经方面的规定和管理制度有权提出修改意见。 4.有权对各仓库和工程项目的节约和浪费情况进行检查并提出奖惩意见。 5.有权组织召开经济活动分析会，并向各部门索取有关资料和报表。 6.有权要求有关部门提供编制年、季、月度财务成本计划所需的各种有关资料。 财务部门负责人的职责1.对贯彻执行国家财经法令政策、制度不严或处理财会业务不当，造成违章、罚款、浪费等现象负责。 2.对工厂的有关成本、利润、资金等方面的经济效益指标因措施不力完不成计划负责。 3.对由于资金计划不周、管理不善、监督不严、影响生产工作负责。 4.对不及时清理库存现金、银行存款、往来帐款、在途资金等帐户造成损失负责。 5.对国家规定的财务档案资料整理归档不及时，管理不严、出现损坏、遗失等现象负责。 6.对成本资金、价格控制管理不严，经济活动分析不及时，影响工厂经济效益指标完成负责。 7.根据工厂方针目标展开要求，未能及时对本部门方针目标展开、检查、诊断、落实负责。

如果别人问我们 PMC 是干什么的，我们肯定会说 PMC 就好比是一个人的大脑，指挥着一切活动。确实在一个公司里，PMC 就是总调度，企业的生产与物料控制都围绕着 PMC 运转。 简单来说 PMC 就是用最小的成本来满足客户最大的出货需求。 所谓的 PMC 即生产计划与物料控制管理，就应该从计划，控制及管理三个方面着手。计划怎么做，控制什么，管理什么。 1、怎样才能把计划做好。要有完善的从接到订单到物流配送的整套体系（完整的流程）。 较为合理的销售计划（可分为短/中/长期）。 自身生产能力负荷的详细分析。 结合中短期的销货计划做好月生产计划及周生产排程。 依据月生产计划做好物料需求计划。 对生产进度及物料进度的跟进。 2、管理什么。订单管理：客户需要什么，什么时间需要，需要多少。 生产计划管理：生产什么，什么时间生产，生产多少？将所有待出货的订单进行合并，分解排成生产计划后，对其进行协调，调整等处理。 物料管理：当供不应求时，物料是制约环节，特别是关键性物料，是否需要替代，借用等，在这里可以得到解决。 出货管理：什么时间出货，出哪些货各出多少？需要多大的车子等。 3、控制哪些方面。控制数量：控制生产过程中所需要物料的数量和生产的成品数量（控制现场的损耗，成品的库存）。 控制进度：为达成出货目标，PMC 需要排出最合理，大家最满意的可实施的生产计划到现场各车间，提高整体的效率，促进内外协调。

新版FMEA通常指的是由美国汽车工业行动集团（AIAG）和德国汽车工业协会（VDA）联合制定的《FMEA手册》（第一版），于2019年发布，旨在取代之前各自的标准，实现全球汽车行业在FMEA方法上的一致。 这是一次重大的革新，不仅改变了表格形式，更核心的是改变了分析的思路和流程。 一、 什么是FMEA？首先，快速回顾一下基本概念： FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）即“潜在失效模式与影响分析”。它是一种系统性的、前瞻性的风险管理工具，用于识别产品设计或过程设计中潜在的失效（问题），评估其风险，并优先采取措施来降低风险。 二、 新版FMEA的主要变化和核心思想旧版FMEA（如AIAG第四版）更侧重于填表，而新版FMEA强调系统化的分析过程和风险思维的深化。其核心思想是从“基于事件”（填表）转向“基于过程”（分析）。 主要变化概览：统一的全球标准：解决了美系（AIAG）和德系（VDA）标准不一致的问题，全球供应链使用同一套语言和规则。 全新的表格结构：增加了许多新列，分析更细致。 强调七步法：将FMEA的创建过程明确为七个逻辑步骤，确保分析的完整性和一致性。 风险评估的革新： 取消RPN（风险优先系数）：旧版用S（严重度）x O（频度）x D（探测度）的乘积RPN来排序风险。 引入AP（行动优先级）：新版改用“行动优先级”矩阵，通过S、O、D的组合直接判断风险等级（高、中、低），更直观，避免了RPN数值的某些误导性。 聚焦预防控制：更加强调“预防控制”的重要性，而非仅仅依赖“探测控制”。 三、 核心内容：七步法这是新版FMEA的灵魂，无论是DFMEA（设计FMEA）还是PFMEA（过程FMEA），都遵循这七个步骤： 步骤一：策划与准备 定义FMEA的分析范围、目标、团队成员和时间计划。 使用“5T法”（意图、时间、团队、任务、工具）来明确规划。 步骤二：结构分析 目的：识别并分解系统、产品或过程的结构。 DFMEA：将设计分解为系统、子系统、组件、零件。 PFMEA：将制造过程分解为过程项、过程步骤、过程工作要素（4M：人、机、料、法）。 输出：结构树或边界图、流程图。 步骤三：功能分析 目的：确保每个被识别的项目（零件或步骤）的功能和要求都被清晰定义。 为结构中的每一个元素分配功能、要求及其关联关系。 输出：功能矩阵、功能网、参数图（P-Diagram）。 步骤四：失效分析 目的：推断每个功能可能的所有潜在失效模式、后果和原因。 失效链：建立“失效影响（对客户） <- 失效模式（本身） <- 失效原因（根源）”的逻辑关系。 输出：失效网、关联矩阵。 步骤五：风险分析 目的：评估风险并确定改进的优先级。 严重度（S）：评估失效影响的严重程度（1-10分）。 频度（O）：评估失效原因发生的可能性（1-10分）。评估基础是预防控制的有效性。 探测度（D）：评估在失效发生前后，当前探测措施发现失效原因或失效模式的可能性（1-10分）。 行动优先级（AP）：根据S、O、D的组合，通过查询AP矩阵，得到“高（H）”、“中（M）”、“低（L）”的优先级，而非计算RPN。 步骤六：优化 目的：制定措施以降低风险。 针对高风险项目（AP为“高”），团队必须制定改进措施。 措施包括：改进设计/过程（降低严重度或频度）、加强预防控制（降低频度）、改进探测方法（降低探测度）。 明确责任人和完成日期，并跟踪措施实施情况。 步骤七：结果文件化 目的：总结并分发分析结果。 完成FMEA报告，向管理层和客户沟通结论和风险降低情况。 将FMEA作为知识库，为后续项目提供经验教训。 四、 行动优先级（AP）矩阵简介AP矩阵是一个二维表格，通过查找S、O、D的组合来确定优先级。 高（H）优先级：必须采取措施。需要制定优化行动并跟踪。 中（M）优先级：应该采取措施。建议制定优化行动。 低（L）优先级：可以不必采取措施，但需要持续监控。 这种方式避免了旧版中诸如 S=8, O=2, D=2 (RPN=32) 和 S=4, O=4, D=2 (RPN=32) 风险值相同但实际风险截然不同的问题。 总结：新版FMEA的优势特性 旧版FMEA (如AIAG第四版) 新版FMEA (AIAG & VDA) 核心 基于事件的填表 基于过程的系统分析（七步法） 标准 AIAG和VDA标准不统一 全球统一标准 风险评估 使用RPN（风险优先数）排序 使用AP（行动优先级）高、中、低排序 焦点 更侧重于探测 更侧重于预防 知识管理 相对薄弱 强调知识传承和经验积累 一致性 DFMEA和PFMEA关联性不强 强调DFMEA和PFMEA的关联和传递 总而言之，新版FMEA不再是一张简单的表格，而是一个结构化的、严谨的分析过程。它要求团队更早地介入、更深入地思考功能的根源，并通过AP矩阵更合理地分配资源，以最大限度地降低产品和过程的风险。 对于实施的企业和工程师来说，学习曲线变陡了，但带来的风险控制效益和知识积累价值也显著增加。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

中国石油企业文化手册下载 作为一家特大型国有骨干企业，中国石油的企业文化带有鲜明的国家使命、行业特质和国企特色。其文化体系非常系统和完善，核心是弘扬石油精神，并在此基础上形成了系统的价值观体系。 以下是其企业文化的主要内容和特点： 一、 核心根基：石油精神这是中国石油企业文化的灵魂和源动力，是从历史中传承下来的宝贵财富。 内涵： 主要以“大庆精神”和“铁人精神”为代表。 大庆精神： 概括为“爱国、创业、求实、奉献”。 铁人精神： 以王进喜为代表，具体包括： “为国分忧、为民族争气”的爱国主义精神。 “宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神。 “有条件要上，没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神。 “干工作要经得起子孙万代检查”的科学求实精神。 “甘愿为党和人民当一辈子老黄牛”的无私奉献精神。 影响： 这种精神激励着一代代石油人，将国家能源安全视为己任，在极其艰苦的条件下为国找油找气。 二、 企业核心价值观中国石油确立了明确的核心价值观，作为全体员工共同遵循的原则： 我为祖国献石油：突出了企业的根本宗旨和使命担当，是石油精神的集中体现。 奉献能源、创造和谐：这是企业的核心社会责任。 奉献能源：致力于为社会发展提供可靠的能源保障。 创造和谐：旨在促进企业与员工、与社会、与环境的和谐共处。 三、 企业发展战略目标企业文化服务于战略，中国石油的战略目标清晰地反映了其文化导向： 建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司：这一定位展现了其全球视野和雄心，但根基仍在于“综合性”和“能源”这一核心。 四、 企业经营管理理念在日常运营中，中国石油强调以下理念： 以人为本：注重员工发展和安全健康（在高危行业尤为重要）。 合规经营：作为国企，严格遵守法律法规和政策要求是生命线。 质量至上：提供高质量的产品和服务。 健康、安全、环保（HSE）：这是能源行业的核心管理理念，置于极其重要的位置，强调“安全第一、环保优先、以人为本”。 求真务实：继承了大庆精神中“求实”的作风，强调扎实的工作态度。 五、 国企特色与文化特征强烈的国家使命感和责任感：将保障国家能源安全作为首要政治和经济责任，企业文化中“为国”的色彩非常浓厚。 高度的组织性和纪律性：拥有严密的组织体系和规章制度，执行力强，但有时也可能显得不够灵活。 注重传统与传承：经常通过传统教育、事迹报告会等形式，不断强化石油精神和铁人精神的传承。 “家”文化与大家庭氛围：尤其在传统的油田基地，企业曾承担大量社会职能，形成了一种独特的“油田大家庭”文化，对员工关怀备至。 总结中国石油的企业文化是一种使命型文化和责任型文化。 优势：这种文化凝聚力极强，能激发员工巨大的荣誉感和奉献精神，勇于承担最艰苦的任务，为国家能源安全做出了不可磨灭的贡献。 挑战：作为传统国企，在市场化、数字化转型的今天，其文化也可能面临如何更好地激发创新活力、提升市场竞争效率、与更灵活的现代企业管理模式相融合的挑战。 总而言之，中国石油的企业文化是“石油精神”在现代企业治理中的延续和升华，它深深植根于国家的需要和历史的责任之中，是其作为“共和国长子”的身份标识和行动指南。

吉利的企业文化带有其创始人李书福强烈的个人印记，并随着吉利的全球化扩张而不断演进。其文化核心可以从早期的“奋斗者文化”和“问题文化”，逐步发展为如今更具战略性和包容性的“协同共享”模式。 以下是吉利企业文化的主要特点和内涵： 一、 核心精神：奋斗者文化与“疯子”精神李书福的印记： 吉利文化深受李书福白手起家、敢想敢干的“疯子”精神影响。他 famously 说过：“汽车就是四个轮子加两个沙发”，这种“化繁为简”、不畏权威的思维模式，奠定了吉利早期打破行业壁垒、勇于创新的文化基调。 奋斗者为本： 与华为类似，吉利强调“以奋斗者为本”，激励员工拼搏、奉献，并共享发展成果。 二、 著名的“问题文化”和“元动力”工程这是吉利内部非常独特且知名的管理文化。 问题文化： 核心： “发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”。 实践： 鼓励员工主动暴露和发现问题，而不是掩盖问题。认为“没有问题”意味着缺乏思考和创新，是最大的问题。这创建了一种坦诚、透明、持续改进的工作氛围。 元动力工程： 核心： 旨在提升“企业的凝聚力”和“员工的原动力”。 实践： 通过高层领导与基层员工直接对话、建立畅通的沟通渠道、切实解决员工关心的问题，来凝聚人心，激发员工最根本的积极性和创造力。这被认为是吉利发展的“元动力”（根本动力）。 三、 全球布局下的“协同共享”文化在收购沃尔沃汽车（Volvo Cars）、宝腾汽车（Proton）、路特斯（Lotus）等国际品牌后，吉利的企业文化进化出强大的包容性和协同性。 “放虎归山”战略： 这是李书福管理全球品牌的著名哲学。吉利不寻求对收购品牌进行“同化”或控制，而是充分尊重其品牌独特性、企业文化和管理独立性，给予它们充分的资源和空间去发展（即“放虎归山”），从而最大限度地发挥其价值。 战略协同： 在尊重独立性的基础上，吉利强调旗下品牌之间的战略协同、技术合作（如共建CMA架构）、供应链共享和规模效应，实现“1+1>2”的效果。这种“和而不同”的全球文化管理能力是吉利最核心的竞争力之一。 四、 持续学习与创新自我进化： 从生产低端车起家，到如今拥有多个中高端品牌，吉利展现出极强的学习能力和战略转型决心。整个组织文化也强调不断学习、与时俱进。 人才培养： 创办了海南三亚学院、湖南吉利汽车职业技术学院等多所院校，深度践行“产教融合”，为企业和社会培养实战型人才，体现了其长期主义的发展观。 文化的影响与总结吉利的企业文化是一个动态演进的典范： 从“野蛮生长”到“全球治理”：文化从早期的草莽、拼搏精神，成功转型为具备全球视野和现代管理理念的包容性文化。 中西合璧的典范：它既保留了中国民营企业灵活、奋斗的特质，又融入了对国际高端品牌文化的尊重与协同能力。 实用主义导向：文化服务于战略。无论是“问题文化”还是“放虎归山”，都是解决实际发展问题的利器，而非空洞的口号。 总结来说，吉利的企业文化是“奋斗者精神”、“坦诚透明的问题管理”与“全球视野下的协同共享”三者的结合。它不像一些西方企业那样有非常系统化的文本定义，但其核心哲学在实践中非常清晰且有效，是吉利能够实现跨越式发展的软实力基石。