Boss协会主席

在质量管理和过程改进领域，面对“问题”时，选择合适的工具至关重要。两种广泛使用的结构化报告工具是 8D 报告和 A3 报告。虽然它们有时被混用，但 它们各有侧重，适用于不同的场景。理解两者的核心差异有助于更有效地解决问题和推动改进。 核心差异：目的不同 8D 报告 (Eight Disciplines Report): 核心目标是问题解决 (Problem Solving)，特别是应对具体的、突发的质量失败或失效。例如：产品出现故障（如螺栓断裂）、过程发生错误（如发错零件）、或者过程性能突然下降到不可接受的水平。它侧重于通过根本原因分析 (Root Cause Analysis, RCA) 快速遏制问题、找出确切原因、实施纠正措施并防止复发。 A3 报告 (A3 Report): 核心目标是持续改进 (Continuous Improvement, CI)。它适用于识别和消除过程或系统中导致浪费、低效或不良绩效的系统性原因。例如：寻找并消除过程中导致废料的根源。它更侧重于理解当前状态、设定目标状态、规划改进路径、实施并跟踪。 如何选择？ 关键问题在于：我们面对的是一个需要立即遏制的具体失效（质量问题），还是一个需要系统性提升绩效的机会（质量改进）？ 遇到质量失败？ (例如：客户投诉、生产线停线、产品报废) -> 优先选择 8D 报告。 寻求质量改进？ (例如：降低周期时间、减少浪费、提升效率) -> 优先选择 A3 报告。 结构与步骤对比 特征 8D 报告 (问题解决 - RCA 导向) A3 报告 (持续改进 - CI 导向) 核心目的 解决具体的、突发的质量失效或问题 实现系统性、持续性的过程改进 步骤 D1: 组建团队 D2: 问题描述 D3: 实施并验证临时遏制措施 D4: 确定并验证根本原因 D5: 选择并验证永久纠正措施 D6: 实施永久纠正措施 D7: 预防再发生 (更新FMEA, 文件化经验教训) D8: 表彰团队 团队信息 背景 (项目背景、重要性) 当前状况 (问题现状、数据) 目标状况 (期望达成的状态) 根本原因分析 (分析问题根源) 实施计划 (行动项、负责人、收益、时间、状态) 经验教训 跟踪 (效果确认、标准化、后续步骤) 关键区别点 包含 D3 临时遏制措施 ：旨在快速隔离问题，防止不良影响扩散到客户或下游过程。 强调目标状况与当前状况的对比 ：清晰描绘改进方向和目标。 根本原因分析 (RCA) 要求严格 ：原因必须具体、可验证，并能完全解释失效的发生。 根本原因分析 (RCA) 范围更广 ：可能识别出与当前问题间接相关或更广泛的改进机会。 措施验证是核心环节 ：无论是临时遏制还是永久纠正措施，都需要验证其有效性。 实施计划结构化 ：明确行动项、责任人、预期收益和时间节点，便于跟踪。 D7 强调文件化和系统化预防 ：更新FMEA、控制计划、作业指导书等，将经验固化到系统中。 经验教训和跟踪是闭环关键 ：确保改进效果得以维持，并识别新的改进点。 工具应用侧重点 石川图 (鱼骨图) ：用于列出具体的、可验证的、能解释失效的潜在根本原因假设。 5 Why 分析：基于数据和事实，层层深入追问，每个“为什么”的答案都需经过数据验证后才能问下一个“为什么”。 石川图 (鱼骨图) ：用于广泛识别潜在的改进机会，这些机会不一定已确认为当前问题的直接原因。 5 Why 分析：可能更像头脑风暴，用于探索各种可能的改进路径和机会，不一定每一步都需要严格的数据验证，旨在激发想法。 改进范围 主要聚焦于解决特定问题 ：措施旨在消除导致该特定失效的根本原因。 （可能附带产生其他改进） 更广泛的改进视角 ：在解决核心问题的同时，积极寻求和实现其他相关的改进机会，优化整个系统。 总结：相辅相成，各司其职 8D 报告和 A3 报告都是强大的质量工具，它们之间存在重叠（如都需要团队合作、RCA、实施措施和经验教训），但其核心目的和应用场景的差异是根本性的： 8D 报告 是你面对突发火情（质量失效）时的“消防队”，目标是快速扑灭火源（遏制），找到起火点（根因），修复隐患（纠正），并确保不再起火（预防）。 A3 报告 则是你进行房屋整体修缮和升级（持续改进）的“蓝图和施工计划”，目标是系统地提升房屋的性能、效率和安全性。 选择哪个工具，取决于你面临的是需要紧急扑灭的“火情”，还是规划一次全面的“房屋升级”。 理解两者的区别并正确应用，能够显著提升组织解决问题的效率和持续改进的能力。

给大家分享两个质量指标--CP和CPK，了解这两个指标，帮助您更好的评估生产过程的质量控制，祝您迅速成为质量领域的精英！ CP (过程能力指数） 计算公式：Cp =(USL-LSL)/6sigma 衡量生产过程质量的统计指标，评估生产过程是否能在规定的规格范围内进行。CP反映了生产过程的“宽容度”。它是判断一个过程的离散程度的一种方法。 CPK (过程性能指数） 计算公式为:Cpk=(USL-X) /3sigma或(X-LSL)/3sigma，其中，USL为规格上限，LSL为规格下限，sigma为标准偏差，X为平均值。它一个衡量生产过程质量的统计指标，表示生产过程的“中心化程度”。CPK 的值越大，说明生产过程的中心化程度越好。它衡量了紧密控制的过程的产出能力，是以规范硬性要求为准的。 CP与CPK的关系 CP 关注生产过程的宽容度，CPK 关注生产过程的中心化程度。理想情况下，生产过程完全中心化时，CP 和CPK 的值相等。 如何解读CP和CPK值 通常，CP 和 CPK 的值都应大于1，表示生产过程的质量控制在可接受的范围内。当值小于1时，需要进行改进。 Cp和Cpk主要应用于制造业生产过程的控制中。通过对Cp和Cpk的计算和监控，能够实现产品质量的持续稳定。同时，在汽车、电子、计量等行业中也有广泛的应用。总之，Cp和Cpk的应用范围非常广泛，但关键是要掌握其计算方法和正确使用。

在现代制造业，过程能力指数（Cpk）是衡量生产线稳定性和产品合格率的核心指标。 大家在日常工作中也知道，行业普遍要求量产前Cpk必须达到1.33以上，这一标准背后究竟有什么讲究呢？ 今天我们就从质量管控的本质出发，和大家一起讨论讨论：为什么Cpk要大于1.33？ 一、全检？抽检？这是一个问题大家都知道，一个产品要么是合格，要么就是不合格。 而合格与否的判定，通常依赖两种方式： 1、全检 对每个零件逐一检测，理论上可确保100%合格。 但实际操作中，受测量工具误差、人员疲劳、批量规模等因素影响，全检的漏检率高达30%，且成本巨大。 因此仅适用于小批量、高精度或质量不稳定的场景。 2、抽检 抽检就是从批量产品中随机抽取样本，通过统计推断整批质量。 其优势是效率高、成本低，但核心问题在于：未被抽检的产品仍存在不合格风险。 而如何量化这种风险，就需要Cpk来大显身手了。 3、关键矛盾 大批量生产无法全检，而抽检需科学工具评估风险边界。 二、Cpk的本质如果某个零件的关键尺寸（如直径）服从正态分布，那么它的质量水平就由两个参数决定： 均值（μ）：数据集中趋势 标准差（σ）：数据波动范围 不良率（P）就是尺寸超出公差带（USL/LSL）的概率，对应图中阴影面积： 通过标准正态分布函数Φ(x) ，可精确计算该概率： 良品率则为： 公式注解 表示标准正态分布累积概率（可查表或计算器获取） 当 时， → （即每百万件2700不良） 三、Cpk=1.33：4σ质量水平1、推导过程 此时 ，代入公式： 2、结论 当Cpk≥1.33时，不良率仅为63PPM（百万分之63），良品率高达99.9937%！ 3、术语区分 西格玛（σ）：标准差，衡量数据波动性； 西格玛水平：过程能力指数， 即西格玛水平； 四、为什么是1.33？制造业的共识是：Cpk≥1.33（4σ水平）是量产的经济性门槛。 原因有三： 1、风险可控性 63PPM的不良率意味着： 一辆汽车由2万个零件组成 → 整车不良概率低于1.26% 手机产线月产100万台 → 约63台需返修 此风险在多数行业都是可以接受的。 2、检验成本优化 低于4σ水平时（如Cpk=1.0），不良率飙升至2700PPM。 若仍采用抽检，需扩大样本量才能保证统计显著性，成本逼近全检；而全检本身在大批量生产中经济性极差。 3、过程稳定性要求 Cpk分析需满足严格前提：过程稳定（设备/工装/人员受控）、数据连续、单件生产。 1.33的阈值强制企业提升过程控制能力，避免带病量产。 五、Cpk管理的实践价值1、预防性质量管控 Cpk在量产前识别过程能力短板，避免事后补救。例如：若试产阶段Cpk<1.33，需调整设备参数或优化工艺。 2、供应链质量协同 汽车、电子等行业强制要求供应商提交Cpk报告，确保零部件一致性。 3、持续改进基线 顶尖企业（如丰田）将Cpk目标设为1.67（5σ水平），推动不良率降至0.57PPM。 总之，Cpk≥1.33不仅是数学结果，更是质量与效益的黄金平衡点。它标志着： 生产过程已从经验驱动升级为数据驱动； 企业具备在大批量下稳定交付合格品的能力； 质量管控从救火式返工转向系统性预防； 在工业4.0时代，Cpk为代表的量化指标将持续引领制造业向零缺陷迈进。而那些忽视过程能力的生产者，终将被成本和风险吞噬。 注：本文基于过程稳定、数据正态分布的理想场景。实际应用中需考虑均值漂移（Cpk≠Cp），建议结合更严谨的积分计算模型。

在全球市场竞争加剧与数字化转型浪潮的双重驱动下，供应链采购的数字化已成为企业提升效率、降低成本、增强竞争力的核心战略。本方案围绕供应链采购数字化建设展开，系统阐述系统框架、架构设计、核心模块及上下游协同机制，为企业提供可落地的数字化转型路径。 一、供应链采购数字化系统建设框架1. 战略匹配原则：以企业目标为导向供应链采购数字化需与企业战略深度绑定，明确降本、增效、提质等核心目标。例如，若企业战略为成本领先，系统设计需聚焦供应商比价、库存优化等功能；若以客户体验为核心，则需强化需求预测与订单协同模块。 2. 自顶向下与自底向上结合：全局规划与局部实施战略层：制定供应链数字化发展规划，明确技术选型（如云计算、大数据、物联网）与实施路径。 战术层：分解战略目标为具体功能模块，如供应商管理、采购订单跟踪等。 执行层：通过敏捷开发模式，分阶段推进系统落地，确保与现有ERP、财务系统无缝集成。 3. 动态性与灵活性：适应市场不确定性系统需具备实时数据采集与分析能力，通过动态库存监控、需求预测模型调整采购策略。例如，利用物联网传感器实时追踪库存水平，结合AI算法预测需求波动，自动触发补货订单。 二、系统架构设计：技术驱动与业务融合1. 分层架构设计数据层：构建统一数据仓库，整合供应商信息、采购订单、库存状态等结构化与非结构化数据，支持实时查询与分析。 平台层：部署云计算基础设施，提供弹性计算资源与API接口，支持多系统数据交互。例如，通过RESTful API实现与ERP、物流系统的数据同步。 应用层：开发采购管理、供应商协同、库存优化等模块，支持PC端与移动端访问，提升用户体验。 展示层：采用可视化技术（如Power BI、Tableau）生成采购绩效仪表盘，直观呈现成本节约、供应商评分等关键指标。 2. 技术选型与集成核心工具：选用成熟的供应链管理软件（如Asprova、百思特），支持从需求计划到订单结算的全流程自动化。 扩展能力：预留物联网（IoT）设备接口，支持未来接入智能传感器、无人机等硬件，实现物流全程可视化。 安全机制：采用SHA-256加密算法保护数据传输，定期备份至云端，防范数据泄露风险。 三、核心系统模块：功能分解与协同1. 采购管理模块功能：支持采购申请、审批、招标、合同签订等流程自动化。例如，员工提交采购申请后，系统自动匹配预算并推送至审批人，缩短审批周期。 价值：通过电子化流程减少人为错误，提升采购透明度。某企业实施后，采购周期缩短30%，年度成本节约超500万元。 2. 供应商管理模块功能：建立供应商数据库，实现资质审核、绩效评估、风险预警一体化管理。例如，系统根据交货准时率、产品质量等维度自动生成供应商评分，驱动配额动态调整。 价值：优化供应商结构，降低合作风险。某制造业企业通过该模块淘汰低效供应商后，供应链中断事件减少40%。 3. 库存管理模块功能：实时监控库存水平，结合需求预测模型自动生成补货建议。例如，当库存低于安全阈值时，系统自动触发采购订单并同步至供应商。 价值：减少库存积压与缺货风险。某零售企业应用后，库存周转率提升25%，仓储成本降低15%。 4. 物流配送模块功能：整合TMS（运输管理系统），优化配送路线与成本。例如，系统根据订单优先级、车辆载重自动规划最优路线，减少运输时间与燃油消耗。 价值：提升物流效率，降低碳排放。某物流企业通过该模块实现配送时效提升20%，年减排二氧化碳超1000吨。 四、上下游协同机制：打破信息孤岛1. 信息共享平台功能：搭建供应链协同门户，实时同步需求计划、库存状态、生产进度等数据。例如，供应商可通过平台查看采购订单执行情况，提前安排生产与物流。 案例：某家电企业通过协同平台将全球供应商接入统一系统，订单处理时间从72小时缩短至12小时，供应链响应速度提升60%。 2. 资源整合与业务协同生产协同：与供应商共享生产计划，实现JIT（准时制）供货。例如，汽车制造商通过系统向零部件供应商发送滚动需求预测，供应商按日配送，减少库存占用。 库存协同：采用VMI（供应商管理库存）模式，供应商根据实时库存数据自动补货。某电子企业实施VMI后，库存成本降低30%，缺货率下降至1%以下。 3. 风险管理机制供应商风险预警：通过大数据分析监控供应商财务状况、舆情信息，提前识别断供风险。例如，系统自动抓取供应商财报数据，当负债率超过阈值时触发预警。 应急协同预案：建立备用供应商库，当主供应商中断时，系统自动推荐替代方案并启动紧急采购流程。 五、实施路径与保障措施1. 分阶段推进试点阶段：选择1-2个业务单元试点，验证系统功能与协同效果。 推广阶段：逐步扩展至全公司，同步开展员工培训与流程优化。 优化阶段：基于使用反馈迭代系统，引入AI、区块链等新技术提升智能化水平。 2. 变革管理组织保障：成立跨部门项目组，由高层领导挂帅，确保资源投入与决策效率。 文化引导：通过内部宣讲、案例分享等方式，强化员工对数字化的认知与接受度。 数据治理：建立数据标准与清洗机制，确保系统数据质量。 3. 风险应对技术风险：选择成熟的技术平台与服务商，签订SLA（服务水平协议）保障系统稳定性。 人员风险：开展分层培训（管理层、业务人员、IT人员），提升数字化技能。 流程风险：通过沙盘推演模拟系统切换影响，制定应急预案。 供应链采购数字化是企业构建韧性供应链、实现可持续增长的关键举措。通过战略匹配的系统框架、分层架构设计、核心模块协同及上下游深度整合，企业可显著提升采购效率、降低成本并增强市场竞争力。未来，随着AI、物联网等技术的深度应用，供应链采购数字化将向智能化、自动化方向演进，为企业创造更大价值。

很多企业啊，新物料导入量产后爆不良，几乎是个老生常谈的话题。有些时候是轻微的批量返工，有些时候甚至是严重到影响交付的质量事故。无论是来自客户的抱怨，还是内部为了挽救产线的加班加点，这些后果不仅耗费了大量人力物力，也极大地打击了团队的信心与士气。 但其实，很多时候这些问题并不是突然冒出来的，而是早在量产前的试制阶段就已经有了苗头，只是没人当回事，或者流程被跳过，才让它们有机会在量产阶段集中爆发。 如果是汽车行业，还好，有一套成熟的PPAP，把新物料从样品到量产的风险管得死死的。但问题是，在很多非汽车行业，尤其是产品不算复杂的公司，PPAP 要么是没人提，要么是有人提了也嫌麻烦。 1 流程文件和产线问题2张皮 在这些企业中，新物料的导入常常呈现出几个典型的现象： 首先，SQE经常在量产出问题时才后知后觉，才发现有某个新物料已经进入生产线。也就是说，他们既没有提前参与，也没有机会在事前做风险评估。 其次，供应商可能只是交了几件样品，附带的资料简单到不能再简单，甚至只是口头承诺“没问题”，便直接进入批量生产。 更有甚者，在试产环节发现的问题，并没有被完全关闭，而是抱着“量产再说”的侥幸心理直接推进。 这类做法带来的后果显而易见。一旦量产阶段出现不良，追溯源头往往困难重重，供应商与制造方的责任界限模糊，问题的修复需要投入额外的检测、返工、重加工，甚至需要报废整个批次。 对于客户来说，这意味着延迟交货和信任感的下降；对于企业来说，这意味着直接的经济损失和品牌形象受损。 2 为什么会这样？ 首先，流程被绕过是最直接的原因。很多公司在新物料导入的内部流程上，要求 SQE 参与评估，但在实际执行中，采购或研发可能因为赶进度，选择直接与供应商确认并下单。尤其是在项目周期紧张时，“先用起来再说”的心态很容易让质量环节形同虚设。更糟糕的是，当公司人员流动较快时，新员工可能根本不知道有这样一个流程，导致制度形同虚设。 其次，管理层的关注点不同。 对许多企业的领导来说，订单、营业额、利润才是最直接的考核指标。质量管理、流程建设这些工作，虽然重要，但属于“细水长流”的幕后工作，不会立刻反映在财报上。因此，除非出了大的质量事故，否则它们往往排在优先级的后面。 第三，产品复杂度低带来的错觉安全。 在一些低复杂度或结构简单的产品中，企业容易认为“不至于出什么大问题”，于是放松了事前验证的要求。殊不知，即便是最简单的零部件，在量产过程中也会因为批次差异、工艺稳定性、原材料波动等因素，出现质量波动。 最后，PPAP 的成本高也让不少企业望而却步。 完整的汽车行业 PPAP 要求提交 18 份文件，有时还需要 PSO（生产现场批准），对小批量项目或中小型供应商来说，确实负担不小。于是，干脆放弃整套流程，只保留极少的验证环节，甚至直接跳过。 3 要怎么做呢？建议简易PPAP+量产前必做检查 事实上，简化并不等于放弃。即便不执行完整的 PPAP，也完全可以在保留核心要素的前提下，做一个“轻量化”的版本，既不增加过多成本，又能在量产前识别并降低风险。这里我把它分成两个部分：简易版 PPAP 核心项和量产准入检查表。1. 简易版 PPAP 核心项（1）样品认可报告（SOR） 不仅要有实物样件，还要有外观、尺寸、性能的测试数据，并且需要与供应商图纸、规格书逐一对照确认。如果有绿色生产（GP）相关资料，也应一并核查。 （2）精简控制计划（Control Plan） 只保留关键尺寸、关键特性及其检测方法和检测频率，不必像完整 PPAP 那样覆盖所有细节，但必须确保高风险特性得到关注。 （3）QC 工程图 让供应商在图纸上标明安全关键特性（S）和重要特性（C），方便双方一致理解重点。 （4）过程流程图（Flow Chart） 即便是简单产品，也要了解其加工步骤，方便问题追溯。 （5）试产记录（Trial Run Record） 记录直通率、各工段的主要不良、TOP 不良的闭环状态。 2. 量产准入检查表（1）试产直通率达标 建议目标 ≥ 95%，如果达不到，必须有明确且有效的改善措施。 （2）尺寸稳定性 关键尺寸 CPK ≥ 1.33，或通过 SPC 监控趋势稳定。 （3）性能测试通过 必须按真实工况进行，不只是实验室验证。 （4）外观一致性 梯度样应覆盖量产范围，且供应商必须具备识别并剔除不良批的能力。 （5）供应商关键工序稽核 检查人员资质、设备状态、检具精度等，确保工序稳定性。 （6）IQC 放行条件 无承认记录的新物料不得直接放行，IQC 必须将异常反馈至 SQE 处理。 4 如何推进，让流程变得可落地？ 首先，文件可以简化，但流程不能断。哪怕只保留几项关键文件，也要确保相关部门信息透明，尤其是 SQE 和 IQC 必须在新物料导入时知情。其次，从关键物料做试点。挑选一两个高风险物料先执行简易版流程，用实际结果证明它能减少量产不良，再逐步推广到其他物料。 第三，把风险告知留痕。如果管理层不重视，也要通过邮件、会议纪要等方式记录你的建议与风险分析，一旦出现问题，至少有凭据证明事前已提醒。 最后，设计一页纸工具表。将简易版 PPAP 核心项与量产准入检查合并成一张表格，不仅方便执行，也方便培训新员工，减少因人员流动带来的流程断档。 5 最后我想说 流程，就像花的根系，藏在土里，不会立刻显现价值，但它决定了花能不能稳稳地开。PPAP 是一种预防思维，而简易版 PPAP 则是在现实约束下的务实选择。它的目的不是增加负担，而是用更低的成本守住质量的底线。当不良发生在量产后，无论是返工、报废还是客户投诉，成本都远远高于在事前多花几个小时做验证。 与其花时间在事后救火，不如把更多精力放在事前的防火墙上，这才是质量管理的真正价值所在。

8D报告概述 8D报告的核心价值 8D报告以系统化、结构化的手段帮助组织高效解决复杂问题，提升产品质量。在制造业中其核心价值在于通过数据驱动找到问题的根本原因并加以消除。 系统化、结构化的问题解决机制 系统化的8D报告采用分步推进的方式，确保问题解决过程的完整性。这种机制适合应对高复杂度的生产环境，提高解决问题的效率。 团队协作与数据驱动的核心要素 团队协作促进多视角分析，避免片面决策，而数据驱动则确保分析的客观性和科学性。数据是8D报告成功的关键，能够为每个步骤提供可靠的依据。 DO-紧急遏制 症状与问题的区分 症状仅表现为表象问题而8D报告注重深挖根本原因，从而实现长效解决。区分症状与问题是采取正确行动的第一步。 保护客户利益的紧急措施 面对潜在风险，立即实施紧急遏制措施可以最大程度减少损失，保护客户利益。紧急措施需快速、有效，同时确保不产生新的问题 风险控制优先的原则 风险控制原则强调在问题初期即进行全面评估，采取必要措施防止扩大化。该原则贯穿于整个8D报告的实施过程中，保障解决方案的稳健性。 D1-组建团队 跨职能团队的重要性 跨职能团队能够整合多领域的专业知识，增强问题解决的全面性。团队成员来自不同部门，有助于提供多样化的视角。 团队协作与多视角分析 团队协作确保了资源的有效利用，而多视角分析有助于发现深层次原因。这种协作模式使每个成员都成为解决问题的重要部分。 集体智慧的运用 集体智慧是8D报告的核心驱动力，它推动了问题解决方案的创新性。通过集体讨论，可迅速筛选出最佳解决方案。 D2-问题描述 5W2H工具的应用 5W2H工具用于全面定义问题背景使团队对问题有清晰的认识。通过此工具，可以明确问题发生的时间、地点、人物、原因等关键因素 数据驱动的问题界定 数据驱动的问题界定确保了问题描述的精确性，减少主观臆断的可能性。准确的数据有助于为后续分析奠定基础。 清晰问题边界的设定 清晰的问题边界有助于团队聚焦核心问题，避免分散注意力。边界设定后，所有行动均围绕该问题展开 D3-制定临时对策 临时措施的实施与监控 临时措施旨在快速缓解问题，但需同步监控其有效性。监控过程有助于及时调整策略，防止措施失效。 防止问题进一步扩散 临时措施需在短期内有效抑制问题扩散，保护生产流程稳定性。此阶段的目标是为永久对策争取时间。 向永久对策过渡的准备 临时对策实施期间，需同步规划向永久对策过渡的具体方案。这一过程为全面解决问题奠定了坚实的基础。 D4-根本原因分析 根本原因分析的工具与方法 鱼骨图和5Why法常用于根本原因分析，确保问题追溯至根源。工具选择需根据问题特性灵活调整。 鱼骨图与5Why法的应用 鱼骨图帮助团队梳理问题的因果关系，而5Why法则引导深入挖掘深层原因。这两种方法共同构建了问题分析的框架。 避免主观臆断，聚焦关键变量 主观臆断可能导致误判，因此需通过数据分析聚焦关键变量。通过数据分析锁定真正的原因，确保分析结果准确无误。

一、质量战略的本质：重新定义企业价值 2015年，某国产手机品牌在全球市场份额仅2.3%，其质量总监在年会上展示的PPT里，98%的篇幅都在分析售后维修数据。而同年苹果公司的质量战略会议，讨论的却是"如何通过屏幕色准提升摄影师社群忠诚度"。这种认知维度的差异，最终让两家企业的市值差距拉开了100倍。 质量战略不是品控手册的升级版，而是企业如何定义自身存在意义、如何赢得市场的底层逻辑。当华为将"零缺陷"写入《华为基本法》第三条时，任正非实际上在宣告：质量不是制造参数，而是客户选择我们的第一性原理。 因此，质量战略绝非质量部门的专属事务，而是企业整体价值主张的重构。 我观察到三种典型认知误区： 把质量战略等同于"加强质检" 认为质量战略就是"ISO认证升级" 将质量改进与业务发展割裂看待 真正的质量战略要实现三个转变： 从"符合标准"到"定义标准" 从"成本中心"到"价值引擎" 从"事后补救"到"事前预防" 二、质量战略的必要性 在商业竞争日益激烈的今天，质量战略已从可选项蜕变为企业生存发展的刚需。这一转变主要体现在三个相互关联的关键维度： 1、市场竞争维度：突破同质化的利器 当产品功能逐渐趋同，卓越的质量成为区隔对手的决定性因素。苹果公司凭借严苛的质量标准，培育了行业领先的品牌忠诚度，其用户留存率持续高于行业平均水平40个百分点。优质的质量体验不仅带来重复购买，更形成了强大的口碑效应，这种自然传播带来的获客成本仅为传统营销的五分之一。 2、财务表现维度：隐藏的价值金矿 质量投入往往能带来超预期的财务回报。数据显示，每降低5个百分点的质量成本，企业利润率可提升25个百分点。丰田的"安东系统"生动诠释了这一规律，其预防性投入带来的效益是事后补救的十倍之多，使其质量成本长期低于行业基准30%。 3、组织发展维度：协同创新的加速器 质量战略天然具备打破部门壁垒的基因。华为通过质量委员会机制，成功将研发周期压缩了20%。格力电器的"质量标兵"评选活动，将抽象的企业文化转化为具体实践，员工提出的质量改进方案实施率高达85%，远超传统培训的效果。 质量战略已从后台支持走向前台引领，它既是企业航行的指南针，更是驱动增长的引擎。在这个质量决定竞争力的时代，轻视质量战略的企业终将在市场浪潮中迷失方向，而将质量融入血脉的企业必将赢得未来商业版图。 三、常见误区 在推进质量战略落地的过程中，企业往往会遇到各种挑战，主要分布在三个层面： 认知层面： 管理层将质量视为技术问题而非战略问题 对质量投入的长期价值认识不足 执行层面： 过度依赖工具方法而忽视文化适配 部门间协同机制不健全 评估层面： 指标体系与战略目标脱节 缺乏质量与财务的关联分析 这些障碍的存在，往往导致质量战略在实施过程中出现"形似而神不似"的情况。很多企业的质量战略之所以失败，不是因为方法不对，而是因为认知不到位。 与传统质量相比战略仪表盘示例： 维度 传统指标 战略指标 客户感知 投诉解决时长 需求预见准确率 财务影响 质量成本占比 质量溢价收益率 流程能力 检验合格率 过程特性控制域 四、系统化实施路径 要确保质量战略从顶层设计转化为落地实效，企业需构建一套环环相扣的系统化实施框架。这一框架由五个关键环节构成，既层层递进又相互支撑，最终形成"定位-保障-执行-衡量-沉淀"的完整闭环： 战略定位环节是整个体系的起点，需将质量理念深度融入企业的顶层设计——既要明确写入企业愿景与使命，让"以质取胜"成为组织共识；更要锚定质量战略的总体目标，为后续所有动作提供清晰的方向指引。 组织保障环节则是战略落地的"骨架"。通过设立首席质量官（或同等级别）这一战略级管理职位，赋予其跨部门协调与资源调配的决策权；同步建立跨部门质量委员会，打破研发、生产、供应链等职能壁垒，确保质量要求贯穿全价值链。 流程再造环节——聚焦企业创造价值的核心业务流程（如产品研发、生产制造、客户服务等），精准识别其中的关键控制点，并系统性植入预防性质量管理机制（如防错设计、过程参数监控等），从源头降低缺陷发生概率。 绩效管理环节不可或缺。一方面，需建立与战略目标对齐的质量价值评估体系，将质量指标转化为可量化、可追踪的财务与非财务数据（如质量成本占比、客户质量满意度等）；另一方面，通过差异化的质量激励机制（如质量标兵奖励、质量改进提案分成等），让团队从"要我做质量"转向"我要做质量"。 文化塑造环节是整个闭环的"灵魂"。通过常态化培训、标杆案例分享、质量月活动等方式，将"零缺陷""客户导向"等理念渗透到每位员工的日常行为中；同时建立"发现问题-分析根因-持续改进"的机制，让质量改进成为组织的肌肉记忆而非短期任务。 这五个环节紧密衔接：战略定位明确"为何做"，组织保障解决"谁来做"，流程再造聚焦"怎么做"，绩效管理确保"做好有回报"，文化塑造推动"长期可持续"。 美的集团在2020年报中对此的总结颇具代表性——其通过设立集团副总裁级的质量战略职位，配合独创的"集团-事业部-工厂"三级穿透管理体系，不仅将质量要求深度融入业务全流程，更实现了质量价值向经营成果的有效转化。这种系统化、闭环式的实施路径，正是质量战略从"纸面规划"走向"经营实效"的关键所在。 五、未来发展趋势展望 随着数字化转型的深入推进，质量战略正在迎来新的发展机遇。未来的质量战略将突破传统的产品和服务范畴，向更广阔的领域延伸。具体表现为三个趋势特征： 智能化趋势： 基于大数据的质量预测 AI驱动的质量决策 生态化趋势： 供应链质量协同 产业标准共建 价值化趋势： 质量数据资产化 质量溢价证券化 这些趋势表明，质量战略正在从单一的质量管理工具，逐步演变为企业价值创造的核心驱动力。 我们也要认识到质量战略的实施不是一蹴而就的过程，而是需要企业持续投入的系统工程。 在这个客户需求日益多元化的时代，唯有将质量提升到战略高度，企业才能在激烈的市场竞争中赢得持续发展的优势。那些能够率先完成这种思维转变的企业，必将在未来的商业格局中占据有利位置。 那些还在用FMEA预防缺陷的企业，该醒醒了——你们的竞争对手，早已在用质量创造新的市场品类。

一、什么是质量 一组固有特性满足要求的程度。 1.固有的：（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事 物的性质，我们称之为质量参数； 例如：产品的尺寸、颜色、功能、寿命、可靠性、安全性等 2 .要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 03 质量的两种含义 第一，产品本身质量，即合格与否。 第二，生产产品过程的质量，即生产过程是不是合理，是不是按设定的标准进行实施 二、何为产品 产品：即过程的结果 三、如何衡量产品的质量 1.根据产品特征的适用性来衡量产品质量的好坏。产品能否满足用户的需要所具备的那些特征和特性要求。 2.产品质量即产品的优劣程度，也就是产品的性能和特征满足用户需求的程度。 零缺陷原则 第一次就把事情做好，避免返工及产生不合格品，同时保证质量和效率及降低成本。 三不原则 不接收不合格来料，不生产不合格品，不合格产品不向下工序流转。 执行方法：准备生产时先检查来料，生产操作过程要严格按照要求执行，生产完毕检查产品是否合格。将上道工序当成供应商（生产前发现的不合格品要返回上工序），将下道工序当成客户（生产后的不合格品也不可以交到下工序手上）。 四、质量的控制的分类 五、检验手段及目的 1.过程中的首检、巡检， 目的是确认生产过程是否稳定。 2.工序转交的完工检， 目的是确认产品是否批量合格。 3.生产人员要做到自检， 注意自检一定是全检。 六、提高品质的四步曲 1.明确要求和标准，清楚自己的工作内容和目标 2.严格依照要求和标准进行工作 3.对工作结果加以确认，对不足加以改善 4.养成良好习惯 七、什么是品质意识 1.品质意识是品质控制人员对品质的一种感知度 通俗来讲：品质意识就是你把事情做对，并对结果负责 3.不好的品质理念 八、如何树立品质意识 1.质量是企业命脉意识 人人本着“态度决定一切，思想决定行动”的看法，把企业的产品做得最好，时时刻刻具备“居安思危”意识，把企业的产品质量做得更好！ 本着“质量由大家开始，由客户的满意结束”的理念，一切以客户为中心，在工作中第一时间就要把事情做好，产品的质量才会有保证。 九、质量八大原则 1. 以顾客为关注焦点2. 领导作用3. 全员参与 4. 过程方法5. 改进6. 循证决策7. 关系管理

我们在质量管理中经常听到以下指标，PPM/DPU/DPO/DPMO/PFY/RTY，它们代表什么含义，又是如何计算的呢，这里做个汇总说明，如果感觉有用就收藏并转发！ 1. PPM: Parts Per Million的缩写，意思是每百万分中的一部分，即表示百万分之(几)，或称百万分率，也可以简单的理解成每一百万产品中有多少不良品数，其本质和不良率是相同的概念，只是不良率百分比太小，不方便表示时，乘以一百万。计算公式：PPM=（不合格品数量/总产品数量）×1,000,000 ，需要注意的是PPM是基于二项分布的数据。 2. DPU：Defects Per Unit是指每单位产品中的缺陷数，这是六西格玛管理中的一个关键质量指标。DPU用于衡量在特定过程或生产周期内，平均每个产品出现的缺陷数量。DPU的计算方式：DPU = 缺陷总数 / 检查的产品单位总数。也可以说DPU是平均一个产品上有多少个缺陷数，DPU是基于泊松分布的数据。 3.DPO：机会缺陷率(Defects Per Opportunity, DPO)，每次机会中出现缺陷的比率，表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。它由以下公式计算: DPO=缺陷数/(产品数X单位产品的平均缺陷机会数) DPO=DPU/缺陷机会 4.DPMO：百万机会缺陷数(Defects Per Million Opportunity, DPMO)。DPMO 常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=缺陷数/(产品数X单位产品的平均缺陷机会数)X1,000,000=DPOX1,000,000 举例： 生产10000个产品，每个产品有20个检验项目（缺陷机会），检验后发现5个不良品，有10个不良项目（即：5个不良品上共有10个缺陷），则： PPM=（5/10000）*1000000=500PPM DPU=10/10000=0.001 DPO=10/（10000*20）=0.00005 DPMO=[10/（20*10000）]*1000000=50 5.PFY：过程最终合格率(Process Final Yield, PFY)。过程最终合格率通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率。但是，这种质量评价方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修的损失。这里我们把返工等叫做“隐蔽工厂”(hidden factory)。隐蔽工厂不仅出现在制造过程中，同时也出现在服务过程中。也就是说PFY只看最终有多少比例的良品产出，不考虑中间的返工返修，只要能救回来的都算。 6.一次合格率 (First Time Yield, FTY)。第一次就把事情做对，由没有经返工、返修便通过检验的过程输出单位数而计算出的合格率。 7.流通合格率 (Rolled Throughput Yield, RTY)对于一个由三个串行生产的工艺过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率为每个子过程的FTY的乘积，表明由这些子过程串联构成的大过程的一次合格率，RTY=FTY1 FTY2 FTY3

“生产主管是工厂的重要现场‘指挥官’，既要打仗（完成目标），又要修路（优化流程）”，确保品质安全、计划执行、现场管理、领导团队、协调沟通……，经常还要充当救火队长，整天有忙不完的工作，那么如何做好生产管理，需要具备哪些知识呢？希望下面的九个小结，可以帮到现场的管理者，文章结尾附《员工岗位能力评价表》， 内容解读：（修改：上面第一条是不接受不良品--笔误少了一个字）这是面向生产班组长的质量管理实操口诀，把复杂的质量管控拆解成 5 组 “简单易记、可落地” 的行动准则，覆盖质量预防、问题处理、持续改进全流程： 一、核心逻辑：“预防 - 执行 - 反馈 - 改进” 闭环从 “不制造不良品（预防）→ 发现问题及时处理（执行）→ 追溯根源彻底解决（改进）” ，形成完整质量管控链，让班组长抓质量有清晰路径。 二、内容解读1.三不政策（质量 “防火墙”，防不良品流入、流出） 不接受不良品：班组长要带头 “拒收” 上道工序的问题品，不让缺陷进入本环节，从源头断绝不良品。 不制造不良品：通过标准化作业、员工培训，确保本环节生产 100% 合格，自己不搞 “劣质输出”。 不流出不良品：本环节做完，必须检查再传递，绝不让问题品流到下道工序（否则会引发更大浪费，比如下游组装后才发现，返工成本暴增）。越到后端（越接近客户），不良损失就越大。 2.四大戒律（质量 “红线”，碰了就出大问题） 戒不按标准作业：“标准 = 质量底线”，操作不按 SOP（比如随意改参数、简化步骤），质量必然失控。笔者之前工厂以为厂长对生产一线主管说：“按照SOP作业，出问题了也不是你们的主要问题，不按照SOP作业做，没有出问题，你们也有问题，出问题了你们更有问题”，可见SOP的重要性，在公司相当于公司的“法律”级存在。 戒不传递信息：质量问题要 “透明化”，比如发现原材料有问题、设备异常，必须马上说，藏着掖着会让小问题变大祸。 戒问题发生隐瞒不报：“报问题不丢人，瞒问题才要命”，隐瞒会让问题发酵（比如小缺陷拖成批量报废）。精益的核心理念之一就是暴露问题，只有把问题暴露出来，才能更快更高质量的解决。 戒数据造假：质量数据（比如良品率、检验记录）必须真实，假数据会误导决策（比如以为质量达标，实际漏洞百出）。做得不好是能力问题，造假是职业道德和人品问题，性质更严重。 3.五个及时（质量 “快速响应”，把问题扼杀在萌芽） 及时反馈来料质量问题：原材料一到货 / 上线，发现问题立刻反馈（比如供应商的料有杂质），别等用了才说，否则生产到一半返工更惨。劣质的原材料比缺货更可恶，缺货可以调节计划生产别的，做出来报废的产品损失更大。 及时推动产线问题解决：产线卡壳、设备小故障，别等别靠，马上协调维修、调整，保证生产不停、质量不降。 及时督促各类报表填写：质量报表（比如检验记录、不良品台账）要 “实时填、如实填”，数据准了才能分析问题、找规律。通过报表统计的数据，可以更准确及时定位问题，对症下药。 及时传递客户抱怨及变更信息：客户说产品有问题、需求变了（比如尺寸要调整），第一时间传达到生产端，快速响应改。投诉是给客户造成了较大损失或客户已经非常不满意了，必须及时、优先解决。 及时对员工进行工作教导：员工操作不规范、老出小问题，别光罚款，要教方法（比如手把手教标准动作），提升员工能力才是长久之计。优秀的员工方可生产出高质量的产品，员工是公司的资产和财富。 4.六项检查（质量 “体检清单”，覆盖生产全环节） 用“一看、二量、三对样、四色、五测、六标识” 6 步，把生产过程的质量隐患 “筛一遍”： 一看：肉眼先扫一遍（比如外观缺陷、物料摆放乱不乱）。 二量：用工具测尺寸、参数（比如用卡尺量零件公差）。 三对样：和“标准样品” 对比（比如看颜色、形状是否一致）。 四色：关注“颜色管理”（比如不同状态的物料用颜色区分，防止混用）。 五测：用仪器测性能（比如测电压、拉力是否达标）。 六标识：检查标签、状态卡（比如良品 / 不良品标识是否清晰，防止混流）。 5.七不放过（质量 “追根溯源”，彻底解决问题） 找不到问题的根源不放过：别只解决表面（比如不良品返工），要挖 “为啥会产生”（比如是设备老化？还是员工培训不够？ ）。只有找到了根因，才能避免问题再次发生。 找不到问题的责任人不放过：明确 “谁的问题”（比如是操作工违规？还是检验员漏检？ ），不甩锅、不模糊。注意，找责任人并不是处罚责任人，要给责任以更好的方法或流程，避免问题复发。 找不到问题的解决方法不放过：想清楚 “怎么改”（比如换设备？优化流程？ ），不能 “下次注意” 敷衍。 改进方法落实不到位不放过：定了整改措施，必须盯着执行（比如要求换模具，就要确认换了没、效果咋样）。有解决方案不落实约等于没有！ 问题责任人未受到教育不放过：关键让责任人 “长记性”（比如培训、反思），目的是避免再犯而不是处罚。 没有长期改进措施不放过：别搞 “一阵风整改”，要定长期方案（比如定期维护设备、更新 SOP）。 没有建立改进档案不放过：把问题、整改过程、结果记下来（建台账），方便复盘、避免重复掉坑。改善方案要形成文件化、标准化，形成公司的经验库。 三、对班组长的价值这套口诀把 “质量管控” 从抽象概念，变成 “能听懂、能执行、能检查” 的具体动作： 新人班组长：照着做，快速掌握质量管理的 “基本盘”，知道每天该盯啥、管啥。老班组长：用口诀查漏补缺（比如是不是漏了 “及时教导员工”？ ），把质量工作做得更细。 简单说，就是给生产班组长一套 “质量管控操作手册”，照着执行，产线质量方可有保证。 内容解读：这是生产管理中经典的6M1E 分析法（也叫 “生产七要素分析模型” ），把复杂的生产管理拆解成 7 个关键维度，帮管理者系统诊断生产问题、优化流程： 一、核心逻辑：用 7 大要素覆盖生产全流程生产是 “人、料、机、法、环、信、测” 共同作用的结果，任何环节出问题，都会影响效率、质量、成本。6M1E（实际是 7 要素，可能名称简化差异）就是让管理者从这 7 个维度系统排查、改进，避免 “头痛医头、脚痛医脚”。 二、7 大要素逐一解读1.人（Man）含义：生产里的 “人”，包括管理者、技术人员、一线工人、辅助人员（比如搬运工、质检员）。 影响：人的能力、数量、流动性、责任心，直接决定生产效率和质量。比如：工人没培训，操作不规范→产品不良率高；人员流动大→新员工多，熟练度低→效率慢。 管理重点：选人（招对人）、育人（培训提技能）、留人（稳定团队）、用人（合理分工）。 2.料（Material） 含义：生产要用的 “物料”，包括原材料、半成品、配件、辅料等。 影响：物料的质量、供应稳定性、成本，是生产的 “基础”。比如：原材料质量差→生产出的产品也差；物料供应断档→产线停工待料。 管理重点：选好供应商（保证质量）、管好库存（不积压也不断供）、控成本（性价比高）。 3.机（Machine） 含义：生产设备、工具，比如机床、模具、检测仪器、周转器具（像叉车、货架）。 影响：设备的稳定性、精度、维护情况，决定生产能不能 “高效、高质量” 跑起来。比如：设备没定期保养→故障多，生产中断；模具精度不够→产品尺寸偏差大。 管理重点：设备要管好（定期维护、预防性保养）、用好（员工规范操作）、更新好（老旧设备及时升级）。 4.法（Method） 含义：生产的 “方法、流程、标准”，比如工艺路线、操作规范（SOP）、生产计划。 影响：方法科学不科学，直接决定生产 “顺不顺、好不好”。比如：工艺路线绕远→生产效率低；操作规范写得模糊→员工操作乱→质量波动大。 管理重点：定好标准化流程（SOP 要清晰、可执行）、优化工艺（简化步骤、提升效率）、合理排产（平衡产能，别忙闲不均）。 5.环（Environment） 含义：生产的 “环境”，分自然环境（温度、湿度、噪音、洁净度等）和社会环境（团队氛围、管理制度、沟通效率等）。 影响：环境好，员工舒心、效率高、质量稳；环境差，员工烦躁、容易出错。比如：车间太热→员工易疲劳→操作失误多；团队氛围差→员工扯皮→协作效率低。 管理重点：改善物理环境（降温、降噪、整洁）、优化软环境（搞团队建设、明确制度、减少内耗）。 6.信（Information） 含义：生产中的 “信息”，包括生产指令、质量数据、设备状态、物料需求、客户需求等。 影响：信息准不准、快不快、通不通，决定生产能不能 “踩准节奏”。比如：生产计划变了，信息没及时传到车间→产线白干；质量数据造假→管理者误判问题。 管理重点：信息要透明（用系统、看板传递）、准确（数据实时采集、校验）、及时（变更信息快速同步）。 7.测（Measure） 含义：生产中的 “测量、检测”，包括检测设备（卡尺、检测仪等）、检测方法、质量标准。 影响：测不准、测不及时，质量问题就会 “漏网”，流到下游甚至客户手里。比如：用精度不够的卡尺测尺寸→不良品当良品流出；没及时检测→批量生产后才发现问题→损失大。 管理重点：用好检测工具（定期校准、维护）、定好检测标准（什么时候测、测什么、怎么判）、做对检测动作（员工按规范检测）。 三、怎么用 6M1E 分析法？遇到生产问题（比如效率低、质量差、成本高），就从这 7 个维度 “逐个排查”： 比如：产品不良率突然升高→ 查 “人”：员工最近有没有新老更替？培训够不够？ 查 “料”：原材料是不是换了供应商？质量有变化？ 查 “机”：设备是不是该保养了？模具磨损没？ 查 “法”：工艺最近有没有调整？操作规范变了没？ ……（依次排查 7 个要素） 找到问题根源后，针对性改进（比如换料、修设备、重新培训员工等），就能系统解决问题。 四、总结 6M1E 是生产管理的 “万能体检表”，覆盖从人到设备、从流程到环境的所有关键环节。不管是建厂规划、日常改善，还是解决突发问题，用这 7 个维度一筛，生产管理的漏洞、优化点就清晰了，特别适合制造业管理者系统提升生产水平 。 内容解读：这是为生产主管整理的8大核心管理工具清单，覆盖生产管理从 “日常执行” 到 “问题解决”和“战略规划” 的全流程，是一套拿来即用的 “管理方法库”： 一、工具分类的逻辑：解决生产管理全场景问题 从 “持续改进（PDCA）→ 现场管控（6S、5M1E）→ 问题分析（8D、鱼骨图、5W2H）→ 战略 / 目标管理（SWOT、SMART）”，形成完整的管理闭环，对应生产管理各个级别的不同需求： 二、八大工具的应用场景及价值 1.PDCA管理-戴明环 逻辑：计划（Plan）→ 执行（Do）→ 检查（Check）→ 改进（Action）循环。 作用：让“质量改进、流程优化” 有清晰节奏，避免 “拍脑袋决策”。 场景：想优化生产流程（比如减少换模时间），先用 PDCA： P：计划 “换模流程优化方案”（比如拆解步骤、找冗余环节）； D：按新方案执行换模； C：对比优化前后的换模时间、失误率； A：把有效措施标准化，无效的再改进，进入下一轮循环。 2. 6S现场管理（相信大多数人都知道，再普及一下，精通的朋友，可以跳过） 内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（SEIRI /SEITON /SEISO /SEIKETSU /SHITSUKE/SAFETY），推行6S是一个长期的过程。 作用：根治车间 “脏乱差、找东西浪费时间、安全隐患多”，让现场整洁有序，员工养成规范习惯。 场景：新车间启动、老车间混乱时，用 6S“大扫除 + 定规矩”： 整理：区分 “要 / 不要” 的物品，清理无用杂物； 整顿：给工具 / 物料定 “专属位置”（比如用划线、标识牌），找东西不超过 10 秒； 清扫：日常打扫 + 设备点检，保持现场干净； 清洁：把前 3 步标准化（比如定 “每日清扫表”），持续执行； 素养：通过培训、奖惩，让员工主动遵守规范； 安全：排查隐患（比如通道堵塞、设备防护缺失），保障生产安全。（也有说法5S，把前面5S做好了，第六个S对安全自然有帮助，见仁见智吧） 3. 5M1E分析法 核心：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）、测（Measure）。从管理的角度，让现场管理者全面了解当前状况；从做改善的角度，从各个方面全面思考潜在的因子，避免遗漏。 作用：生产现场的 “问题归因框架”，快速锁定质量 / 效率问题的根源。 场景：产品质量波动、设备频繁故障时，用 5M1E “逐个排查”： 人：员工操作是否规范？过程是否足够了解？ 机：设备是否保养？是否保养到位？关键设备参数是否正常，是否是合理最优的组合？ 料：原材料质量是否稳定？供应商有没有换？原材料的关键质量特性是什么，是否满足要求？ 法：工艺文件是否清晰？流程有没有漏洞？工艺参数是否合理？ 环：车间温湿度、噪音、照明、洁净度等是否影响生产？ 测：检验工具准不准？检测方法对不对？是否有做测量系统MSA分析？ 4. 8D步骤（8 个 Discipline） 流程：成立小组→问题说明→临时措施→找根本原因→定纠正措施→执行→预防复发→收尾。8D核心主要市一中系统性的问题分析解决的方法和分析流程，做出来高质量的8D需要严谨、专业、数据分析的小组活动，遗憾的是，现实中的8D很多知识用来应付交给客户的作业。 作用：标准化解决 “重大 / 复杂问题”（比如客户投诉、批量质量事故），确保问题彻底解决，不留尾巴。 场景：客户反馈产品批量不良时，启动 8D： D1：拉上研发、生产、质检成立专项小组； D2：明确“不良现象（比如产品生锈）、影响范围（哪批订单、多少数量）”； D3：先临时措施（比如给客户补发新货、隔离库存）； D4：用鱼骨图 + 5M1E 找根本原因（比如是原材料防护不到位？还是生产环境湿度超标？ ）； D5：定纠正措施（比如换包装材料、加装车间除湿机）； D6：执行措施并验证效果（跟踪新生产批次的防锈情况）； D7：把纠正措施写入 SOP（比如新增 “原材料存储湿度要求”），预防再发； D8：给小组奖励（比如表彰会），结束项目。 5. 鱼骨图（因果图或石川馨图） 逻辑：把问题当 “鱼头”，原因分类成 “鱼大骨（人 / 机 / 料等）”，再细分 “鱼小骨（具体原因）”，可视化分析根源。 作用：团队头脑风暴找原因时，避免遗漏关键因素，让思路更清晰。 场景：分析“产品不良率高” 时，画鱼骨图： 鱼头：产品不良率高； 大骨：人、机、料、法、环、测； 小骨（子骨）：在 “人” 下面细分 “培训不足、疲劳作业”；在 “机” 下面细分 “设备老化、参数错误”… 最终锁定核心原因。 小小骨（孙骨）：可以根据需要，继续细分。 6. 5W2H原则 维度：What（做什么）、Why（为啥做）、Where（在哪做）、When（何时做）、Who（谁来做）、How（怎么做）、How much（花多少 / 做到啥程度）。 作用：把“事讲清楚” 的万能框架，避免任务传达模糊、执行走样。 场景：布置生产任务、写方案、做汇报时，用 5W2H “填空”： 比如安排 “新产品试产”： What：试产 A 产品； Why：为什么做？验证工艺可行性； Where：3 号车间； When：本周五 8:00-18:00； Who：李工（工艺）、张师傅（操作）、王质检（检验）； How：按新 SOP 步骤1-10 执行； How much：产出 100 件，良品率≥95%。 以上的5W2H只是全面了解现状，如果深入使用，远远不止这些， 7. SWOT分析 要素：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。其中优势、劣势是针对内部自身，而机会、威胁针对外部环境，所谓知己（内部自身）知彼（外部环境），百战不殆。 作用：企业/ 车间 “战略体检”，理清 “自身能力 + 外部环境”，找发展方向。 场景：制定年度生产规划、应对行业变化（比如新对手 / 新政策）时，用 SWOT： 优势：比如 “设备先进、员工技能强”； 劣势：比如 “产能不足、原材料成本高”； 机会：比如 “新能源汽车爆发，订单需求增长”； 威胁：比如 “同行扩产，价格战风险”； SWOT分析的战略选择 8. SMART原则 标准：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）。 作用：让“目标清晰可落地”，避免 “拍脑袋定目标”（比如 “提高效率”→ 改成 “3 个月内，生产效率提升 15%” ）。 场景：定生产目标、员工绩效指标时，用 SMART 筛一筛。企业制定年度并进行分解的时候，通常都会提到SMART原则。 三、工具组合用法（举个例子）生产效率低、质量不稳定时，用工具组合解决： 1.先用5M1E / 鱼骨图找原因（是人 / 机 / 料 / 法 / 环 / 测的问题？ ）； 2.用PDCA规划改进（定方案→执行→检查→改进）； 3.用SMART定清晰目标（比如 “3 个月内，效率提升 15%，不良率降 5%” ）； 4.用6S规范现场（整顿物料、清扫设备，减少找东西浪费的时间）； 5.用5W2H布置改进任务（谁、何时、做什么、怎么做）； 6.遇到突发问题（比如客户投诉），用8D标准化解决； 7.最后用SWOT分析长期策略（比如是否引入新设备、拓展新市场） 四、对生产主管的价值这套工具是生产管理的 “武器库”，用标准化方法替代 “拍脑袋管理”： 新人主管：照着用，快速掌握管理逻辑，知道遇到问题该 “选什么工具、怎么用”；老主管：查漏补缺，把管理做细（比如以前只靠经验解决问题，现在用 8D 更系统）。 简单说，这 8 个工具覆盖生产管理的 “全场景”，学会了，生产管理就能更清晰、高效、可落地，产线效率和质量想差都难～ 内容解读：这是一张关于生产主管管理工作的 “九字口诀” 图解，核心是提炼生产管理日常流程的关键动作，帮管理者抓重点、理逻辑，内容拆解如下： 一、口诀框架：9 字动作串联管理全流程用“开、查、指、纠、导、验、结、记、报” 9 个动词，覆盖从生产启动→过程管控→结果收尾的完整周期，每个字对应一个管理动作，形成 “事前准备 - 事中执行 - 事后复盘” 的闭环。 二、 含义解读及管理价值1. 开（开好生产班前会） 作用：启动每日生产，通过晨会统一团队目标、明确重点（质量 / 安全 / 任务），提前规避执行偏差。 核心：把 “要做什么、注意什么” 讲透，让员工清晰知道当天工作方向。 2.查（查过程执行状况） 作用：管理者深入现场 “巡检”，追踪班前会要求是否落地，及时发现执行漏洞（比如操作不规范、进度滞后）。 核心：别当 “办公室指挥官”，去一线找问题、补漏洞。 3.指（指出现场的问题） 作用：发现问题要 “明确点破”，用4M1E（人、机、料、法、环）框架拆解（比如 “工人操作不按 SOP（法）”“设备参数异常（机）” ），让问题暴露更具体，方便后续解决。 核心：别含糊说 “这不对”，要清晰指 “哪里不对、因为什么”。 4.纠（纠正现场的错误） 作用：对操作 / 质量 / 安全等错误 “立刻干预”，防止小错变大患（比如工人违规操作，不及时纠正可能引发事故或批量次品）。 核心：纠错要 “快 + 准”，避免错误持续扩散。 5.导（引导现场的认知） 作用：不止 “管行为”，更要 “理思想”—— 通过培训、沟通，让员工理解 “为什么这么做”（比如安全规范背后的风险），从被动执行变主动配合。 核心：管理 =“管事儿”+“管人”，思想统一了，执行才更稳。 6.验（验收执行的结果） 作用：以 “结果” 为导向，严格把关产出（比如产品质量是否达标、任务是否完成），不让不合格品流入下环节，避免返工浪费。 核心：“做了”≠“做好了”，必须验收结果是否符合标准。 7.结（总结生产的结果） 作用：每日收尾时 “复盘全貌”，覆盖进度、质量、安全、效率、损耗等数据，清晰知道 “当天做得怎么样”，为次日优化打基础。 核心：总结不是记流水账，要提炼 “亮点 + 问题”，明确改进方向。 8.记（记录存在的不足） 作用：把反复出现的问题、潜在风险 “记下来”，形成问题清单，防止 “同样的坑掉第二次”，也为长期优化积累数据。 核心：记录是为了 “持续改善”，别让问题 “过眼就忘”。 9.报（报告生产的实绩） 作用：向上同步成果 + 问题，争取领导支持（比如资源、政策）；向下让团队看到 “努力有反馈”，增强凝聚力。 核心：报告要 “客观 + 重点突出”，让上级清晰掌握生产实况。 三、底层逻辑：用 “简单口诀” 解决管理难题生产管理琐事多、细节杂，这套 “九字诀” 本质是“把复杂工作拆解成可落地的动作清单”，让管理者（尤其是新手）有清晰的执行路径： 从 “不知道每天干啥”，变成 “按 9 步走，覆盖生产全流程”； 从 “凭经验管人”，变成 “用标准化动作抓管理”； 从 “问题发生后救火”，变成 “事前预防、事中管控、事后复盘” 的闭环。 对生产团队来说，也能通过 “九字” 动作，明确 “什么时候该干啥、标准是什么”，减少执行混乱。 生产质量管理指标（10 个核心指标 + 公式），以上指标，可以有批判的选择性使用。 这些指标从交付、良品、客诉、供应链等维度，量化生产质量的 “表现”，是诊断生产问题的 “仪表盘”：可以参阅本公众号文章： 过程绩效指标含义及计算 PPM/DPU/DPO/DPMO/PFY/FTY/RTY

2024年度企业家 纵使商场风云变幻，总有一群人，凭借卓越的领导才能、浓厚的创新精神、敏锐的前瞻意识，把握时代机遇，谱写行业传奇。他们是商业浪潮的领航者，时代进步的推动者。正是他们，让企业家精神焕发时代光彩。 值此岁末年初，《企业家》杂志重磅推出“2024年度企业家”专题，诚邀权威专家学者、业内资深人士共同推举并撰写推荐语，旨在发掘过去一年中在战略布局、创新能力、企业成长、市场影响力、社会责任等多个维度表现卓越的二十位企业家（以姓氏笔画为序）。 当这组商业领袖集体亮相，我们感受到的不仅是他们对梦想的炽热追求，对困难的无畏迎击，对责任的果敢担当，更有对未来的全力以赴…… 足踏寰宇 永不止步 坚守“做好每一双鞋、每一件衣服”的匠人精神，才能生产出更多过硬的品牌产品，更好地满足品质化、个性化的消费新需求。 ——安踏集团董事局主席/亚玛芬董事会主席 丁世忠 2024年上半年，安踏展现出了惊人的发展势头：营收达337.35亿元，同比增长13.8%；绿色供应链CITI指数获62.59分，全球全行业排名第25位，连续两年取得中国体育用品行业第一；获得2024香港ESG报告大奖（HERA）颁发的“卓越碳中和奖”嘉许奖；始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sports）正式在美国纽交所挂牌上市。丁世忠也由此入选2024全球亿万富豪榜及胡润百富榜、2024新财富500创富榜、2024胡润全球富豪榜。 安踏的传奇故事是丁世忠波澜壮阔商业征程的生动展现：他善于挖掘国内年轻人内心深处的情感共鸣，以新颖时尚的款式贴合审美观念和运动场景需求，国潮元素则将传统文化与现代运动风巧妙结合。 他极具前瞻性的战略眼光，通过一系列收购举措，将一众国际知名运动品牌如菲乐、斯潘迪、迪桑特、可隆、始祖鸟等揽于麾下，打造出了符合国际标准的强大矩阵，加上渠道和资本运作，让安踏成为市值超2000亿港元的巨无霸。 他以“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”为崇高使命，深入传播积极向上的运动文化。通过与国内外一系列重大体育赛事和知名运动员展开广泛而深入的合作，将品牌形象与积极向上、挑战极限的运动精神完美地深度融合。 他凭借非凡的智慧和无畏的勇气，带领安踏实现从跟随到超越的转变，发展成中国第一、全球前三的体育用品集团。他用实际行动诠释了一位成功企业家对于社会责任的深刻理解与积极践行，展现出超越商业利益的大格局和大情怀。 推荐人：著名品牌战略专家 李光斗 自由与爱 成就典范 把人性当中美好的理念沉淀出来，让人们活得更有尊严，让社会体现更多的公平、正义、和谐、美好、自由和博爱。 ——河南胖东来商贸集团董事长 于东来 他以非凡的视野和深邃的人文情怀，颠覆了传统零售业的认知边界，为当下零售行业注入一股前所未有的活力，成为2024年度耀眼的现象级商业明星。 他对传统商业模式勇敢革新，弘扬“员工至上”的价值观，将员工视为企业最宝贵的财富。他不仅关注员工的物质需求，更重视他们的精神成长与幸福感。通过一系列创新举措，如设立“委屈奖”“不开心假”等，为员工营造了一个充满爱与尊重的工作环境。 在他的带领下，胖东来不仅仅是商品交换的场所，也是连接人心、传递正能量的桥梁。“以心换心”的深情厚意融入胖东来的每一个细节，让顾客在每一次消费中都能感受到家的温暖与亲切，引领着零售业向更加人性化、情感化的方向发展。 他倡导简约生活，反对铺张浪费，坚持向社会传递健康、环保、可持续的生活理念。他每一次发声都如同一股清流，冲刷社会的浮躁与喧嚣，引领人们回归内心的宁静与纯粹。他希望胖东来成为传播乐观、自由与爱的学校，人们可以发自内心喜欢地做事，有品质地生活。 他是商界的弄潮儿，更是怀着善良之心践行自己理念的信徒，为其他商业企业进行调改，用真诚与品质给社会带来一束别样的光。他不仅赋予胖东来品牌形象和市场竞争力，也为整个零售行业树立了新的标杆和典范。 推荐人：中国企业改革与发展研究会原副会长 周放生 高端制造 终圆梦想 高端制造很辛苦，但高端路上不拥堵。 ——西子联合控股集团创始人、党委书记、董事长 王水福 2024年对于王水福而言具有圆梦意义。这一年，西子联合控股集团旗下西子航空成功中标C919大型客机中机身（含中央翼）装配和零件制造工作包，成为继中航西飞、上飞公司后第三家C919中机身供应商，也是其中唯一的一家民营企业。 他是一位浙商，在带领企业奋进的43年中，他深刻地认识到：“高端制造业是一个千载难逢的机会，虽然高端制造路上很辛苦，但是高端路上不拥堵。”为此，他以企业家坚定的信念与坚守，超凡的远见与执着，有效的经营与管理，建立与国际资本市场的“超级链接”，使西子从一个农机小厂发展成为与空客、波音、奥的斯等世界500强合资合作的大型高端制造企业集团；他用“持续学习、持续奋斗、让不可能成为可能”的西子精神，造就了航空制造、电梯、锅炉、停车设备等多项高端制造全国领先的传奇；他曾先后获得全国劳动模范、全国优秀中国特色社会主义建设者、中国大飞机事业个人突出贡献奖，续写了21年跻身中国民营企业500强的华章。 他倡导“为人类改善环境”的美好使命，带领西子专注于环保产品和绿色制造流程，创新行业能源解决方案，推动产业转型，全面实施“双碳”目标，采取地方特色化的环保和节能措施，确保企业可持续发展。西子联合大厦被美国绿色建筑委员会授予LEED（绿色能源与环境设计先锋奖）金奖。深耕余热利用，技术达到国际领先水平，多个产品市场占有率居国内首位。 推荐人：中国企业改革与发展研究会理事、高级研究员 刘秉君 踏平坎坷 不负天命 踏上取经路，比抵达灵山更重要。 ——游戏科学首席执行官、《黑神话：悟空》制作人 冯骥 2024年8月20日成为中国游戏史上具有里程碑意义的日子。《黑神话：悟空》发售当日Steam平台同时在线人数超过220万，创造了该平台有史以来的全球最高记录。几月后销量突破2000万套，超过诸多海外3A大作的全生命周期销量，而这些大作是基于知名IP数十年的积累，以及数亿台主机与PC的装机量。 一个只有一百多人的中国团队，第一款单机且全新IP的游戏就达到比肩全球最优秀作品的高度。作为这个团队的创始人与灵魂，冯骥不仅改变了中国游戏史，使得2024年成为中国3A游戏元年，还更新了主流媒体对于游戏的态度，进而加强了中国文化在世界范围的影响力。 《黑神话：悟空》既是中文语境与全球主流游戏叙事的融合，也是传统故事与当代最高水平互动娱乐的结晶。游戏对现实场景、服饰、道具、建筑进行了完美的复刻，几乎可以当作数字艺术品欣赏；脱胎于《西游记》的“黑神话”剧情值得反复玩味，书法文本与古风画卷无不考究妥帖。而同时期带火的旅游、音乐会、曲艺、周边联名产品更是不胜枚举。 唐僧西行十七年取回真经，冯骥从业十九年终成正果。他将成功归结为：保持对中国文化的热爱，锲而不舍的努力，充分发挥团队各个成员的优势，时刻提醒自己游戏的两面性。充满自信地讲好听的故事，全情投入地做好玩的游戏，让3A游戏打上中国烙印并感动海内外玩家，冯骥和他的团队，没有辜负这个时代游戏人最光辉的使命。 推荐人：主机游戏行业专家、冬游网络创办人 郭旭冬 以商入道 深思笃行 最难的那条路，就是离成功最近的那条路。 ——东方希望集团董事长 刘永行 他平凡低调，76岁依然享受努力工作的乐趣。他长于思考，勤于行动，并且在两者之间形成良性循环，始终保持积极的心态和状态，享有“民营工业家”的美誉。 2024年，面对复杂严峻的市场形势，东方希望在新疆投资兴建了130万千瓦源网荷储一体化集中式光伏发电项目，投资150亿元的煤化工项目加紧推进；在重庆、广西投资的氧化铝、玻璃纤维项目已在施工，有的即将竣工。拥有300多家公司、38000多名员工、年销售收入近2000亿元的东方希望，穿越42年风雨，在跌宕起伏的市场里，从来没有出现过哪怕一次月度性亏损，也从来没有拖欠过商家一分钱货款和员工一分钱工资。 他的经营管理理念令人深省：在人类与自然之间，“敬畏大自然”；在观念与行为之间，“正确观念是第一生产力”；在战略与战术之间，“当战略确定之后，剩下的时间都是做战术”；在普通与优秀之间，“让普通人才创造一流业绩”；在小事与大事之间，“事事追求点点滴滴的合理化”；在自身与对手之间，“竭尽全力创造企业相对优势”；在企业与客户之间，“付出多一点、贡献多一点”；在现在与未来之间，“最难的那条路，就是离成功最近的那条路”。 他以商入道，站在自然和人类的高度，不仅打造了东方希望“六谷丰登”多产业耦合、协同可持续的创新发展模式，还提炼出了适合现代商业文明的经营哲学，为中国工业进步做出了独特的贡献。正如他所言：“我们中国人那么多，也都很聪明，只要一心做事，又努力学习别人好的方法，中国就会更好。” 推荐人：财经作家、反而书坊创办人 凌龙 不负时代 追赶超越 让中国高铁成为世人惊叹、国人自豪、令人信赖、受人尊敬的世界品牌。 ——中国中车集团有限公司党委书记、董事长 孙永才 他是党中央、国务院授予的改革开放40周年“改革先锋”，中央宣传部、中央组织部等国家9部门授予的新中国成立70周年“最美奋斗者”，一位拥有报国情怀、崇高理想的追梦者和企业家。 他凭借对振兴民族工业的强烈渴望和对科技自立自强的不懈追求，推动我国轨道交通装备更新、迭代、升级。不同速度等级谱系化复兴号高速动车组、大功率交流传动电力机车、多品种重载铁路货车、系列化中国标准地铁列车、时速600公里级高速磁浮系统等科技创新成果不断涌现，人们的出行方式发生了翻天覆地变化，成为新时代中国伟大变革的具体缩影；秉承“连接世界、造福人类”的企业使命，积极推动高质量共建“一带一路”，轨道交通装备系列化产品服务全球116个国家和地区，已成为沟通世界、开放合作、互利共赢、文化融合的重要纽带。 2024年，中车科技创新引领产业创新，CR450新一代高速动车组样车成功研制，全球最大功率海上漂浮式风电机组“启航号”正式发布，复兴号高速列车项目荣获国家科学技术进步奖特等奖…… 他把近40年的职业生涯奉献给交通强国事业，把智慧与心血融入轨道交通装备现代化产业体系建设，不断培育和发展新质生产力，展现出新时代央企掌舵人的智慧与担当。 推荐人：中国工程院院士，中国工程院原党组成员、副院长，中国科学技术协会副主席 何华武 一手造车 一手造星 发展汽车工业不能急功近利，要坚持民族自信，尊重事物发展的基本原理和客观规律，推动汽车工业健康可持续发展。 ——浙江吉利控股集团董事长 李书福 2024年浙江吉利控股集团（以下简称吉利）的专利激增，一体化压铸与AI技术成新焦点，“天地一体化”布局打造出行黑科技，在新能源汽车、智能驾驶、车载芯片等前沿科技领域大放异彩，引领中国汽车工业迈向新的高度。这一切的背后，离不开李书福的远见卓识和坚定领导。 他是科技战略的先行者。吉利不仅在地面交通领域深耕细作，更在商业航天、低空经济等战略性新兴产业中崭露头角。吉利未来出行星座的组建，不仅为自动驾驶、智能网联汽车提供了实时的通信和高精度定位支持，更为吉利天地一体化布局奠定了坚实基础。 他是科技成果转化的推动者。对于科技创新的追求，不仅停留在产品和技术层面，积极推动产学研合作，与高校、科研机构等建立紧密的合作关系，共同推动科技创新成果转化、探索科技创新的无限可能。吉利创新中心的成立，正是这一理念的生动体现。 他是绿色出行的坚定倡导者。积极推动新能源汽车的普及和应用，为应对全球气候变化贡献着吉利的力量，绿色甲醇汽车的研发和应用，更是展现了吉利在可持续发展方面的坚定决心和实际行动。 他以科技为笔，以创新为墨，在时代的画卷上勾勒出了一幅幅壮丽的图景，用智慧和勇气引领中国汽车产业驶向星辰大海。 推荐人：中国企业联合会企业文化优秀成果评审专家 姚咏梅 前瞻布局 创新突破 基础模型能力就绪，我们即将迎来AI应用的群星闪耀时刻。每一个应用都是一颗星，都将成为改变世界的力量。 ——百度创始人 李彦宏 2024年，李彦宏以非凡的领导力、深邃的行业洞察力以及不懈的创新精神，引领百度在人工智能领域取得瞩目的成就，为全球科技发展树立了新标杆。 他带领百度持续深耕AI核心技术，推动其在大模型、AI应用、自动驾驶、智能云等多个领域实现突破性进展，百度本身也是全球为数不多、进行全栈布局的人工智能公司。百度文心大模型展现了强大的技术实力和广泛的应用场景，其日均调用量已超过15亿次，一年增长30倍，获得了市场的充分认可。他在行业内率先提出要重视AI应用，而非只是“卷模型”，在全球范围内第一个大刀阔斧地用大模型技术对旗下所有产品进行AI原生化重构。此外，百度智能云已经拥有中国最大的大模型产业落地规模，一半以上的央国企都在联合百度智能云进行AI创新。 李彦宏是中国人工智能技术的扛旗者，被《时代》周刊评为“全球AI领袖”和“中国最杰出的未来主义者”。他对创新的执着追求不仅体现在技术层面，更在于他对未来趋势的敏锐把握和前瞻布局。在人工智能和大模型成为热门话题之前，他就率领百度在这项技术方面投入了超过10年。他坚信技术改变世界，并积极倡导开放合作，构建AI生态，促进技术共享与价值共创，为行业的可持续发展注入了强劲动力。 更难能可贵的是，在引领企业发展的同时，李彦宏始终不忘回馈社会，积极履行企业社会责任，推动人才培养、教育公平、环境保护等公益事业，展现了新时代企业家的责任与担当。 推荐人：IDG资本全球董事长 熊晓鸽 乳虎啸谷 独步江湖 人工智能领域还有很多问题值得做，最好的东西永远都在接下来的时刻。 ——月之暗面Kimi创始人兼首席执行官 杨植麟 如果要给杨植麟贴标签，或许“有趣的反差”是不错的选择。读书时期，这位如今的月之暗面创始人白天在清华园实验室钻研人工智能算法，晚上和同学组乐队搞摇滚——理性与感性就这样在他身上达成有趣的共生。这种独特的双重性格，让他在思考问题时总能跳出固有框架，在严谨的技术探索中注入艺术般的想象力。 作为一位做出世界前沿成果的AI学者，杨植麟的“科学家”属性自不必说。但他并不满足于只用这个词定义自己。Kimi这款AI助手产品在推出一年后就拥有了几千万用户，成为很多人日常生活中不可或缺的帮手，这恰恰展现了他把顶尖科技转化为让普通人爱不释手的产品的独特本领。在技术与应用之间，他找到了一条让科技更有温度的路。对他来说，最令人兴奋的已经不仅是技术本身，而是能为用户带来多少真实的价值和美好的体验。 杨植麟显然不甘心把月之暗面做成一家普通的科技公司。他相信，要引领 AI 这样的颠覆式创新，仅有尖端技术还不够，还需要一个为新技术专门打造的组织来承载这些梦想。在这里，每个团队成员都被鼓励突破常规思维，用创新的方式去思考和解决问题。这种独特的组织文化，让月之暗面更像一个充满活力的创新实验室，而不是一家传统的科技公司。 我们相信对于月之暗面和杨植麟来说，最好的篇章还在未来的征途上等待书写。AI领域像杨植麟这样能够融合技术与人文、理想与现实的年轻企业家，无疑将在塑造未来图景中扮演关键角色。毕竟，月之暗面是无人去过而又充满想象的地方。 推荐人：真格基金管理合伙人 戴雨森 （和 Kimi 合写） 合伙合作 共创事业 管理的本质是价值观的统一和游戏规则的制定。 ——豪迈集团股份有限公司董事长 张恭运 他带领员工经过30年创业，将一个破产倒闭的乡镇企业维修车间，建设成为一个拥有1家上市公司、8家海外公司、5项隐形冠军产品的国际化集团公司，是30多家世界500强公司的优秀供应商。他与员工共同奋斗，连续实现企业增长，从2021年到2024年的4年间，年产值保持20%以上的高增长，并实现从100亿元到200亿元的跃升。 他重视文化建设，创业初期就提出“努力把豪迈建设成员工实现自我价值奉献社会的理想平台”的企业宗旨，崇尚“合伙、合作”的关系，打造利益共同体、事业共同体和精神共同体。他针对经营过程中经常遇到的事情凝练价值观并形成统一，发挥集体的力量形成“游戏规则”，即机制、制度等，极大地激发员工的内在力量。他重视创新，2002年提出并落地“改善即是创新，人人皆可创新；鼓励创新，宽容失败；创新失败的代价可分段设控，创新成功的收益却难以估算”的创新文化。“工欲善其事，必先利其器”，他始终坚定“生产装备自主可控”。2024年，豪迈数控机床研发团队获得“工人先锋号”称号，自主开发的两款产品获得中国数控机床展览会CCMT2024“春燕奖”。 他创造的“改善即是创新”管理、“无KPI”绩效管理、诚信管理等经验和方法，有理念有措施，形成体系。获评2023年度“纪念彼得·德鲁克中国管理奖”。这套体系被移植到其他公司同样取得成功，成为经过验证的管理模式，吸引了大批企业学习取经。他将带领2.8万员工，向着“成为一流企业”的愿景豪迈向前！ 推荐人：南开大学商学院教授、创新创业学院院长 张玉利 相信市场 遇见未来 制造企业提供的基础服务就是产品，选择什么、开发什么、制造什么、销售什么、研究什么，最终都归根于产品。 ——三花控股集团有限公司董事局主席 张道才 2024年10月，三花迎来了40周年生日。在创始人张道才的带领下，三花从“无资金、无技术、无设备”的乡镇企业起步，走出新昌、走出浙江、走出中国，成为全球制冷阀件霸主和新能源汽车热管理领导者。 作为第一代民营企业家，张道才是“坚定的市场主义者”，也是“走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦”的浙商精神的代表。天生的市场嗅觉和有预见性的市场判断，让他一次次选准了产品，也选准了三花“绿色、低碳、智能”的未来之路。 三花的企业精神被张道才定义为“管理之花、科技之花、人才之花”，其绽放的土壤就是市场。三花的管理、科技、人才的路线图也与市场路线图一致。也正因此，张道才认定了“甘当绿叶”的“小商品”，看到的是产业的“大市场”，瞄准的未来是“高科技”，选择的方向是“专业化”。40年来，三花一步步拓展产业边界，形成了在热管理领域的核心竞争力，如今在工业控制自动化、仿生机器人配套控制部件领域也进行了深入探索。 我们时常思考人如何成为巨人，企业家的创业之路，无疑是一个好的观察模板。我们也时常思考巨人如何成为人——依旧用市场的眼睛，我们会看到作为“人”的消费者的真实诉求。越是真实的东西越有力量，越是真实的东西越有价值。 中国民营企业走过的40年中，最真实的东西就是市场和市场经济。唯有相信市场，才能遇见未来；唯有相信市场经济，企业家才有未来。 推荐人：著名财经作家、《探索者之路：张道才传》作者 迟宇宙 久经历练 稳健掌舵 没有成功的企业，只有时代的企业。要始终坚持“自以为非”，勇敢走出舒适区，踏准时代的节拍，不断变革创新。 ——海尔集团董事局主席、首席执行官 周云杰 周云杰既是一位接班人，也是一位创业者。他是海尔从中国名牌走向世界名牌的推动者，是海尔从家电企业转型生态企业的规划者。周云杰1988年加入海尔，36年来推动海尔从集体小厂发展成为年营收突破4000亿元的全球化集团企业，打造出世界的海尔、进化的海尔和生态的海尔。 世界的海尔。海尔坚持以创牌不贴牌的理念融入世界，打造自主品牌，提出了“三步走”“三位一体”等全球创牌理念。如今，海尔已经进入全球200个国家和地区，服务10亿用户，连续15年成为全球大型家电品牌零售量第一，成为中国创造的全球名片。 进化的海尔。没有成功的企业，只有时代的企业。海尔始终保持着进化的心态，在人单合一模式下，无论是6个战略阶段的跨越，还是从产品品牌到生态品牌的蝶变，始终在创造一个更成功的企业。2024年，海尔营收将突破4000亿元，利润突破300亿元。 生态的海尔。从家电企业转型为生态型企业，周云杰带领海尔始终聚焦实体经济，在智慧住居、产业互联网和大健康三个赛道深度布局，构建起完善的创业创新生态。 周云杰带领海尔持续推动人单合一模式落地，并创新出全员创客制。他提出，每个人都有机会成为企业的创客合伙人，创客合伙人拥有三项权益：劳动所得、超利分成、资本利得，三者都遵循“只有增值，才有收益”的原则。充分激发了每个人的创新活力，让海尔从制造产品的平台转变为创造创业家的平台，为推动高质量发展注入了新动能。 推荐人：《中国企业家》杂志社副总编辑 何伊凡 敢为人先 破晓前行 坚定信心、保持定力，永远不要以今天技术的局限，阻止对未来的投入。 ——优必选科技创始人、董事会主席兼CEO 周剑 在人形机器人这一充满未知和挑战的前沿领域，周剑以非凡的胆识和坚定的决心，带领优必选迎来了黎明。 他始终坚信人形机器人拥有广阔的应用前景和深远的社会价值，深知硬科技的最大价值在于服务社会、造福人类，因此在人形机器人的商业化应用上不断探索和创新。在AI与人形机器人技术的交汇浪潮中，2024年他带领团队，将人形机器人的全栈式技术应用于智能制造，形成新质生产力，赋能新型工业化高质量发展。缓解制造业人力供需矛盾、帮助制造业提升智能化和柔性化的愿景正在逐步成为现实。目前，优必选已成为全球合作车厂最多的人形机器人企业，自主研发的Walker S系列也已成为全球进入车厂实训数量最广的人形机器人。 周剑的创业故事，宛如一首勇气与创新交织的诗。从2012年出发到2023年12月29日成功带领优必选在香港交易所主板挂牌上市，周剑书写了“中国人形机器人第一股”的传奇。他认为，对于人形机器人赛道的企业而言，坚持技术研发投入是一条必然的道路，要坚定信心、保持定力，永远不要以今天技术的局限，阻止对未来的投入。 周剑不仅是一个创业者，更是人形机器人行业的引领者和创新者。他以实际行动诠释了敢为人先的企业家精神，他的故事还将继续鼓舞更多创业者在追逐梦想的征途上勇往直前。 推荐人：比亚迪联合创始人、正轩投资董事长 夏佐全 投身AI 打造IP 应将人工智能大模型技术作为发展新质生产力的关键抓手，催生新产业、新模式、新动能，为新一轮科技革命和产业变革注入强大动力。 ——360集团创始人 周鸿祎 他是国家网络安全的坚定守护者，十年投入300亿元助力国家破解网络隐形攻击难题，构筑起一套数字安全“中国方案”。当众多企业固守传统商业模式时，他勇于创新，提出免费安全模式，这一颠覆性举措不仅重塑了市场格局，也使360迅速崛起，成为数字安全行业的龙头企业。 在人工智能领域，他不仅是思想的引领者，更是实践的先行者。2024年，他敏锐地洞察到AI将深刻改变各行各业，为AI科普、企业AI信仰的建立摇旗呐喊，积极指导中小创业者避免陷阱；他总结出一条适合传统行业数字化转型的中国AI发展路径，并毫不犹豫地投身其中；他率先预警AI时代潜藏的安全风险，提前布局，创新性地提出运用大模型技术提升安全防护能力，通过“以模制模”策略，有效防范AI带来的新威胁。 尤其令人印象深刻的是，他卖掉自己的进口豪车，转而购买十余台国产新能源车，用实际行动和个人影响力提升公众对国产新能源品牌的认知，为行业带来百亿级别的关注流量。他通过拍摄短视频、参演短剧，以轻松幽默而深刻的方式拉近与用户的距离，并将巨大的流量转化为对企业产品的推广，成为企业家打造个人IP的杰出代表。 作为一位企业家，他以勤奋、执着和卓越的远见著称，同时他身上也散发着浓厚的极客精神——对新产品、新技术充满热情，永远对世界保持好奇，敢于梦想，勇于实践，总是身先士卒，勇立潮头。 推荐人：中国金融作家协会会员、广东省首席信息官协会理事 邓斌 领航低空 振翅高飞 低空经济带来的不仅是一场交通革命、一场产业革命，更多的是一场城市革命，是对人居环境的一场革命。 ——亿航智能创始人、董事长兼CEO 胡华智 作为国家战略性新兴产业和新质生产力的典型代表，低空经济已经成为全球最为关注的新产业赛道之一，其中以无人驾驶电动垂直起降航空器（eVTOL）研发为主的通用航空创新是低空经济最具想象空间的发展领域，基于eVTOL应用的城市空中交通将带来城市交通方式的革命性发展。 亿航智能是全球首家上市的城市空中交通企业，也是全球首家推出无人驾驶载人eVTOL的科技企业，其EH216-S无人驾驶载人航空器系统成为全球首个获得“三大通行证”（型号合格证、适航证、生产许可证）的无人驾驶载人eVTOL机型。胡华智秉持航空创新热情，以其卓识远见和创新精神，引领公司在无人驾驶航空及低空经济领域取得了令人瞩目的成就。 进入2024年，亿航智能在胡华智的带领下，不仅连续两个季度营收和产品交付量创历史新高，也在eVTOL高能量固态电池技术等技术创新上取得重大突破，还陆续在广州、深圳、合肥、无锡、珠海、太原、温州等城市开展低空经济运营样板建设，为低空经济高质量发展提供了强有力的技术支持和行业示范。 目前，全球首张无人驾驶载人航空器运营合格证即将取证，胡华智正在带领团队推动新型民用航空为代表的低空经济快速迈向商业运营阶段。他坚信亿航智能将创造一个全新的先进空中交通生态，重新塑造城市形态、创造社会价值、改变人居环境，让安全、自动、环保的城市空中交通解决方案早日普惠大众。 推荐人：北京航空航天大学通用航空产业研究中心主任 高远洋 航空强国 壮志凌云 大飞机是我们共同的荣耀。 ——中国商飞公司党委书记、董事长 贺东风 2024年，是中国商飞实现重要跨越的一年。中国南方航空公司和中国国际航空公司的首架C919飞机分别投入运营，标志着国产大飞机迈入多用户、多机队运营新阶段；中国国航与中国商飞签署C929客机首家用户框架协议，意向成为C929宽体客机的全球首家用户；ARJ21飞机增加商业名称C909，统一飞机产品名称为“商飞+型号”的形式。 商飞C909、商飞C919和商飞C929系列化推进的成果，是中国商飞“为客户提供更加安全、经济、舒适、环保的商用飞机”企业愿景的最新展现，也是以贺东风为代表的商飞人秉承“航空强国、四个长期（长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献）、永不放弃”的大飞机创业精神的精彩注脚。 中国商飞多年来高举科技创新的大旗，团结协作、攻坚克难，实现了我国喷气式商用飞机从无到有的历史性跨越，开启了我国大飞机产业从弱到强的新征程。作为中国商飞的创业者之一，贺东风在管理岗位耕耘超过十五年，任职董事长七年，带领中国商飞员工持续奋斗，在全球大飞机竞争中奏响了凯歌。他表示：要清醒认识公司在百年世界商用飞机发展史中的历史方位，要在忧患中奋进，在风险中积蓄能量。他坚信：中国的大飞机事业一定会海阔天空。 推荐人：北京知本创业管理咨询有限公司执行董事 张利国 聚焦高质 勇毅登峰 不可复制的创新，才是真正的创新，才是核心竞争力。企业的创新，要让行业、品类、赛道变得更有未来，才能真正形成引领的能力。 ——波司登品牌创始人、集团董事局主席兼总裁 高德康 从成立开始，波司登就坚持“聚焦核心主业”。2007年在港交所上市之后，一度想摆脱羽绒服“看天吃饭”的风险进行多元化扩张，最终还是在2017年年底决定回归羽绒服主航道，回归“品牌引领”发展模式。通过一系列变革，波司登重塑了品牌力、产品力、渠道力，坚持拥抱新潮流和年轻消费者，赢得了市场的认可。 2024/25上半财年，波司登集团营收实现88.0亿元，延续稳健高质量增长。尤其是波司登的品牌羽绒服业务持续高质量增长，收入达60.6亿元，头部效应明显。2024年9月，与国际知名设计师Errolson Hugh合作推出全新高端VERTEX系列，在高端户外领域进一步拓展；10月携手中国极地研究中心，正式发布专为极寒环境设计的极地极寒系列羽绒服，助力中国第41次南极考察。 线上渠道方面，波司登在天猫、京东等销售平台重点发力，同时布局抖音等社交新电商；线下渠道建设方面，聚焦TOP店及单店运营能力提升，定制一店一策，形成引领范本并复制推广。不仅加强供应链规划升级，还在数字运营方面持续发力。 高德康用近50年的登峰精神，以“创唯一、永争第一”的高标准，带领波司登从常熟走向全国，再走向世界。他坚持“以顾客为中心”的理念，以优质产品和服务持续为顾客创造价值。高德康不仅在商业上取得了巨大成功，还积极投身慈善事业，累计捐款捐物超过14亿元，用实际行动回馈社会，展现了企业家应有的社会责任感。 推荐人：上海创智组织管理数字技术研究院院长 陈春花 心若菩提 不怒自威 企业家的责任有三条：国家因为有你而强大，社会因为有你而进步，人民因为有你而富足。 ——福耀玻璃工业集团股份有限公司创始人、董事长 曹德旺 福耀是“工业4.0”的积极探索者和实践者，在全球建设了多家智能工厂。2024年前三季度实现营业收入283.14亿元，同比增长18.84%；净利润54.79亿元，同比增长32.79%。 带领一家亏损的乡镇小厂做到全球大型汽车玻璃专业供应商之一，曹德旺的故事堪称传奇。如今虽已78岁高龄，他仍在继续奔跑，坚守信念、热衷慈善、布局国际市场、关注新能源汽车与环保，展现出硬核的实业家精神。 他是一位慷慨的慈善家，从1983年起个人累计捐赠近200亿元。2021年创办河仁慈善基金会，首期捐资100亿元创办“福耀科技大学”（暂名），助力解决目前制造业应用型、技能型人才断档问题。他对待企业“大事”绝不怯战：2001年，美国两家玻璃公司起诉中国玻璃倾销，他组织力量正面“硬刚”，最终彻底胜诉。 他认为一位合格的企业家应秉承“敬天爱人”的核心原则，倡导人与自然和谐共生、人与人之间和睦相处的价值观。他像一股清流，将企业的社会责任和可持续发展视为己任，探索制造业绿色升级，关注环境保护、社会福祉和道德伦理，致力于利国利民的事情。 他有着足够的技术野心，认为企业要发展，唯有创新才有活路。福耀在全球建立了数十个玻璃产销研基地，持续加大高性能玻璃材料的研发投入。他积极推动数字化转型，将智能制造系统延伸到产业链上下游。他是不断学习、紧跟时代步伐的智者，能敏锐捕捉时代脉搏，在商海中乘风破浪，稳健航行。 推荐人：范蠡文化研究（中国）联会秘书长 周文生 以小博大 躬身布道 双童的经营哲学中有一句话叫“以小博大，成就另一种高度”，即用博大的胸怀把一件事情做到极致，而不是把事情做到多大。 ——义乌市双童日用品有限公司董事长、双童商学院院长 楼仲平 楼仲平向来不是一个逆来顺受的人，他是一个不断向命运发起挑战的“孤勇者”。14岁开始“鸡毛换糖”，从挑“货郎担”开始尝试几十个行业，最后转战制造业，他通过持续创新，把低小散弱的吸管做到了全球产业链的顶端。 楼仲平的身上充满着草根创业者的坚强韧性。在吸管产业因全球禁塑而受限时，他果断选择破界创新，将双童从一家深陷瓶颈的传统制造企业成功转型为“制造实体+工贸一体+创业孵化”的创业共享平台，并在短短五年里孵化出40多个板块的员工创业体。200多位员工跟随他在企业内部创业，实现了逆势增长，再造了3.5个双童。 楼仲平是德鲁克管理思想的践行者和传播者，但他在西方管理学的基础上，通过实践和应用，结合中国人文环境进行“中国式管理”的改良和探索，并在双童形成独具中国特色的管理新范式，2024年被复旦大学东方管理研究院评选为“影响中国管理进步的五十位企业家”之一。 如今的楼仲平逐渐走出车间，站上三尺讲台，成为传播管理思想的布道者。其创办的双童商学院更是在2024年成为创业教育行业的黑马，吸引超35000人次前来学习。课堂上的他永远激情昂扬，慷慨分享毕生所学所思，用创业精神影响广大学员。他就像一位无畏的勇士，带领大家一往无前，持续穿越经济周期。 推荐人：南京大学人文社科学教授、南京大学商学院名誉院长、南京大学行知书院院长 赵曙明 种草拔草 共建共享 只有生活向上了，商业才能向上。 ——小红书创始人 瞿芳 移动互联网时代，小红书已经成为越来越多人寻求生活经验的搜索入口。截至2024年2月，小红书月活用户超3亿，95后年轻用户占比超过50%，70%的月活用户有主动搜索行为。 因为认准国民海外消费的发展趋势，2013年瞿芳选择与好友毛文超一起投身创业大潮。她被员工评价为“天生爱折腾”“好奇不安分”，小红书近年来也从分享国外的购物经验和心得的购物社区，转型到生活方式分享平台再到兴趣爱好聚集地，不断涌现丰富的内容及催生原生商业生态。 共建、共享是小红书的社区基因，她坚信小红书的内容扎根在现实生活中。从线上种草、云逛街到拔草，最终回到线上继续分享形成互动。通过积累足够精准的用户群体，不断制造热点影响消费趋势，提供社交、消费决策高度融合的功能价值和社区氛围，小红书之所以能从大厂的“围剿”中安然脱身，自有其内在的商业逻辑。 瞿芳也在与小红书一起成长。从曾经恐惧“管理”到带兵打仗，崇尚“木兰精神”的她认为：优秀的领导者对世界大势和科技趋势、对商业和人性都要有深刻的好奇心和理解，也要有对长期价值的坚持。 助力“国潮复兴”，扶持乡村振兴，与生活潮流“连接共创”，积极拥抱 AI 技术……这家估值170亿美元的独角兽企业，正在走向更具想象空间的明天。

数字在人类社会中有多重要？数字在企业中有多重要？财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。 我时常想能否从企业管理的所有理论中提炼出一部分有共识的、有定论的，可以应用到不同场景的。想来想去，这些规则主要来自财务方面。 说到财务的核心体系，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。 01 平衡：资产负债表 财务三张表中的第一张表是资产负债表。资产负债表第一概念是平衡，是增减平衡、进出平衡、结构平衡。企业的财务会计概念是西方传入的，我们说的资产负债表如果照字面意思翻译过来应该叫平衡表（balance sheet）。“资产负债”说的是内容，“平衡”说的是关系，这有很大不同。 除去平衡外，你可以看出结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。 而正如其他变化的哲学概念一样，这些扩大和结构变化不是绝对的，都有个度。比如资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收账款不能多，否则占用资金，降低周转率，也带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，客户不满意；大家都喜欢股东资金，但太多股东资金，净资产收益率会下降；折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了现金流。所有这些都是个度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。 我遇到的对资产负债表冲击大的例子，莫过于收购先正达及中化集团与中国化工的合并。收购先正达花了430亿美元，全部由债务融资，“两化”合并后有1.6万亿元总资产。突然之间资产负债表扩张了两倍，所有结构都变了，如果从数字镜像看，前后完全无法辨认了，成了两家完全不同的公司。不仅规模变了，资产结构也变了，可以说资产负债表上表现出脱胎换骨的战略转变。 产业性的、技术性的、国际性的资产大大增加。但同时负债比例大幅提升，融资成本也大幅上升，折旧摊销成几倍增加，低效不良资产增加，归母股东权益因为摊销大幅减少。静态地从这张资产负债表来看，新的中国中化控股是面临困难和挑战的，可以说是结构失衡杠杆太大。它迫切需要的，也是极具挑战的，是要把这张资产负债表充分启动起来，发挥出来，增加资本金，增加盈利，在经营中去调整和改善它。 这张新的资产负债表里的资产到底蕴含着多大的潜力？战略转型后的资产能创造多大价值？这张资产负债表中的问题要通过什么方法来解决？ 02 静中生动：损益表 面对这些问题我们要进入第二张表——损益表。资产负债表主要看的资产，是静态的，而它的变化是通过损益表也就是动态的经营来实现的。这里最最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力。 损益表里的数字可以表达的事情很多，这些数字里有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利。每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。 损益表的第一行销售收入，经常被称为top line，顶头一行（最后一行利润被称为bottom line，最尾一行）。销售收入或营业额是最常被提及、被关注的数字，企业的规模、企业的评比排名几乎都基于这一行。因为企业的业规模也会带来巨大的盈利潜力，所以今天我们许多企业的目标是要追求顶头一行的增长，要做成多大营业额的公司，但是，问题也由此而来，因为这里也有很多的因素要平衡好。 这个要细分问题的方法在企业管理中都适用。营业额是主业的营业额吗？主业的营业额是战略性产品的营业额吗？营业额的毛利率好吗？营业额代表着市场份额的上升吗？营业额代表着市场范围在扩大吗？营业额代表着技术产品升级吗？营业额代表着多少促销、多少应收账款？这些问题都要专业的回答。要不营业额的快速增长可能就是不健康的，也可能战略是不对的。 前面讲到的第一张表资产负债表上合并后的中国中化，在全新的当然也比较多元复杂、参差不齐的资产组合下，如何在第二张表上按照主业产品、战略性好产品、好毛利产品、市场份额不断扩大的产品，最好还有技术创新的升级的产品、有品牌和客户忠诚度的产品等等要求实现资产基础的潜力，则是巨大挑战，也是企业整合转型的关键，这需要管理团队的巨大努力，也需要时间。 我说过在企业里无论做什么决策、什么交易，当你要做的时候，一定要好好想想，如果这件事情做了，它在三张表里怎么表达出来。如果三张表不好看了，问题解决不了，企业会有问题。 单说营业额这一项，为了达到扩大销售规模的目的，方法手段很多：减价、促销、广告、经销商压货是经营性的，还有为了规模、为了500强排名而通过并购重组等战略性的。 中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。 这也是大家看到的为什么《财富》杂志世界500强里面中国企业的数量已超过了美国企业，但利润和上市的市值大大低于美国企业。这显示了经营理念的差别，当然这也有公司发展时间和成熟性的问题。 扩大销售规模的另一个不健康的手段，就是向客户大量提供融资，也就是产生大量应收账款。我上学时老师就说有些公司通过制造应收账款来创造营业额和利润。 可以说中国各行业都深受其害，从基建工程到快消品。这种做法不仅搞到大量资金占压，阻碍现金流，提高了债务，因为第二张表搞得不好可以“传染”到第一张表，第一张表上的问题和第三张表（现金流量表）的问题加起来才会产生今天常说的所谓“爆雷”；而更关键的是，应收账款的问题误导、扭曲了市场需求，它在一个不太成熟的市场里，在商业信誉难以准确评估的客户群里，通过放账方式来销售，使企业在债务累积的过程中虚假生存。 所以，当我们看一家企业的时候，它在经营中的所谓销售回款方式（payment terms）极其重要。因为这不仅是销售额，也是战略，也是市场竞争力，也是产品力，也是风险。 03 风险：现金流量表 第三张表，现金流量表。它对现阶段的中国企业更有意义了，因为现在大部分中国企业的问题出在现金流上，也就是常说的现金流断了，或者说“爆雷”了。其实就是支付出了问题，不管是支付给客户还是支付给银行。 现金流是前面两张表的连接，到了这里出问题，其实前面两张表早就有问题了。问题积累到了今天，肯定是市场也有问题了，销售也有问题了，回款也有问题了，各种资金占用都有问题了，包括投资者、银行、客户等都不想给你更多资金或者叫流动性支持了。 许多人在遇到现金流困难时想借钱周转渡过难关，道理上是对的，但关键还是要找到引起现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的，还是系统性的。这与许多我们面临的问题一样，表象的背后有深刻的原因。 正如前面说过，如果说第一张表是战场布局，第二张表就是战争，那么第三张表就是子弹。或者说，如果说第一张表是人的躯体，第二张表应该是肌肉运动，第三张表就是血液循环。这张表可以说表现的是公司发展的质量和公司可能面临的风险。 我在企业里看到一项业务时最经常问的问题是：经营性现金流是多少？在成本中折旧摊销是多少（因为它不影响现金流）？自由现金流是多少？对于一项正在培育中的新业务，它如果有亏损，是不是亏现金？还是cash flow positive（现金流为正）？还是EBITDA positive（息税折旧摊销前盈利为正）？这是我们判断这项业务发展阶段的重要依据。 企业的确是个生命体，它在成长的每个阶段的生命特征是不一样的。现金流量表中的问题的确像人的身体一样，如果有病痛，可能原因是不同的。比如现金流入的数量是经营性的还是融资来的？如果是融资性的，那么负债或者资本金就变化了。即使企业没有亏损，如果库存应收款大幅度变化，也会影响现金流。这些事都得看清楚，后面可能还有其他原因呢。 三张表的逻辑是环环相扣的，某一张表上的经营现象一定会影响另外一张表，所以我们无论从哪一张表入手，一定可以找到与之相关的问题。我在公司开会时常说，问题从哪里开始说都可以，因为最后还要转回来。 我在我的书《五步组合论》里曾说过企业中管理的系统性、整体性、逻辑性是目标能够实现的关键，财务管理中的三张表更是这样，它是一个由数字构成的企业。所谓经营管理中出现的问题都是对这三张表认识不深刻。 现在经常有人问，管理好一家企业都需要什么样的能力呀？有人说要有战略前瞻的眼光，有人说要组建和带领好团队，有人说要不断创新技术，也有人说要抓好运营管理、降低成本、有竞争力，这些都对，但从财务会计的角度看，所有这些都可以在三张表里表达出来，都可以汇聚到三张表里去，也都可以从三张表里散发出来。 我所经历的三家企业华润、中粮、中化，都没有发生过现金流困难的问题，负债比例时有高低，但都是在可控预期范围之内。 为什么呢？在表面看起来有点眼花缭乱、寻不到规则的成长中，华润和中粮的多次投资并购都是在严格控制负债比例和对现金流反复预测的条件下进行的，是在保持负债比例65%左右和利息覆盖倍数3倍左右的前提下进行的。如果投资效果好，可以继续往前走；如果投资达不到预期，发展就要慢下来。这个原则坚持了很久。 后来公司又导入一个新的动态的指标——净负债／息税折旧前利润——来监视风险，这与现金流的实际情况更贴近了。但是后来的中国化工负债情况大大超出了这些原则，合并后的中国中化控股虽有改善但负债比例仍高，这就需要公司在经营中时刻动态关注了。

我在美的工作了17年，负责过运营和HR，后来转型做过销售，中间还杂七杂八的管过计划物流、海外采购等等，在变革中不断的被抛来抛去，也经历了几次不大不小的起起落落，算是对美的的管理和业务都有涉足。 根据我的经历和理解，我认为可以把美的的运营，分成“大运营”和“小运营”。 大运营，是指美的怎么把战略、业务、管理，这三者拉通的，互相之间、以及各自是如何运作的。 小运营，是指美的的营运部门，到底是做什么的。 我尝试着用这篇文章，把美的的“大运营”和“小运营”说清楚。 —1— “大运营”：战略、业务、管理，美的怎么拉通？ 虽然美国商学院关于运营管理的最新书籍，已经出到了第14版，但我不想套用里面的任何流派和理论，我还是立足于亲身经历的企业实践，来谈运营管理。 不过，其中有一句话还是说得挺到位的，“运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容” 。 运营，从战略到执行，从始至终，贯穿全过程，必然涉及到战略、业务、管理这三方面，可以说是每个企业都绕不过去的内容，但是这三方面却又很容易被割裂对待，有分工、没拉通，虎头蛇尾、有始无终。 那么，美的是如何拉通这三者，从而形成高效运营的呢？ （美的大运营） 如图中所示，表明了美的大运营中，战略、业务、管理三者之间的关系。 战略，位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管理。 业务，在开展过程中，会碰到多种实际情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。 美的的管理部门，扮演着非常重要的角色，向上承接战略，同时基于战略对业务进行支持和监管。 业务和管理之间的关系，在美的不是相爱相杀，不是彼此对立，更不是简单的谁必须服从谁，而是在相同的战略目标下，分工之后的再合作。 业务在过程中，对市场外部和业务内部的需求，不断进行反馈，以期克服困难、抓住机会。 管理部门，在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好的克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先。 这是美的大运营中，战略、业务、管理三者的基本关系。 接下来，我们再逐一谈谈，战略、业务、管理，在美的各自是如何运作的。 —2— “大运营”：战略 战略，也许有十大流派、二十种做法，也可以使用波特五力分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、平衡记分卡、BLM/BEM等等，战略工具箱可以越装越多。 我之前谈到美的高效运营的4个要点，第1点就是：简单。 你会发现在美的，从来都是把高大上的东西，简化再简化，战略也不例外。 战略对于美的来说，被最大程度的简化成三个方面：方向、目标、重心。 ● 方向 2014年之前，美的坚持在白色家电领域深耕，这就是长期以来的一个战略方向。 2014年，方洪波正式提出“双智战略”：智能制造、智能家居，也是战略方向。 去年以来，数字化、科技化，也上升为美的的战略方向。 战略，先把方向的大旗举起来，让所有人看到往哪里走，这是美的在战略上，第一个解决的问题。 ● 目标 美的创始人何享健，在2000年美的突破100亿的时候，提出5年内做到500亿。 2005年，美的规模达到470亿，眼看500亿垂手可得，再次提出2010年突破1000亿。 2010年，美的如期突破1000亿，何享健提出5年后，再造一个美的。 近期，美的明确提出规模5000亿、利润500亿、市值1万亿的目标。 这些都是具体的、长期的战略目标，每次这些目标的提出，美的人就知道接下来要有大任务了。 美的在战略目标的设定上，永远保持一种，“这山望着那山高”、不断攀登新高峰的状态。 敢设大目标、敢冲大目标，这也是美的在战略运营上的一大特色。 ● 重心 没有重心的战略，不能称其为战略。 也有更直接的说法，战略就是取舍。 美的在不同的发展阶段，有不同的战略重心。 在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的年代，美的在内部会强调，适度利润下的规模最大化。 在某个品类的规模达到一定程度之后，如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类，在后来的一些年份，会将战略重心调整为，适度规模下的利润最大化。 2011年下半年开始，整个集团从追求规模转向追求利润、追求经营质量。 这些是平衡规模和利润时，战略重心在不断的变化。 战略重心，除了体现在规模、利润这类财务结果的追求以外，也体现在经营管理的工作侧重上。 美的之前的三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，就明确了产品、效率、全球化这三大战略重心。 2020年底，美的将三大战略主轴，升级为四大战略主轴“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，这不是简单的三变四，而是战略重心发生了重大变化：从产品升级为科技、从效率升级为数智、全球化从现有的经营，升级为未来的突破，从以企业经营为主，转变为以用户为中心。 美的在方向、目标、重心这三方面，都采用简单明了的战略表述，就是要让全体员工都清晰知道：未来的方向在哪儿，达到什么样的目标、当前的重心是什么。 战略的简单清晰，为业务和管理两条线的开展，在启动之初就毫不含糊的挥动了指挥棒、敲响了定音锤。 —3— “大运营”：业务 关于业务，我们经常听到的是——业务价值链，但我更愿意将其形容成——业务价值环。 因为业务的开展并没有结束的终点，而是在循环往复的进行。 （业务价值环） 这里我不会具体的谈市场、研发、制造、采购等每一个环节，重点要说的是，美的整体业务如何形成高效运作的闭环。 组织中一个常见的现象是，部门内部有什么问题都好解决，很多问题难解决，基本都是出在跨部门的节点上。 也就是说，分工之后各自负责的内容，不会出大问题，但分工之后的协同，往往会出现老大难问题。 那么，美的在这方面是如何解决的？ 美的在2012年之前，各部门之间的协同运营，主要靠三个方面：考核推动、激励拉动、总经理负责。 ● 考核推动 在大的年度目标下，各部门之间的KPI、过程中的考核指标，各有侧重，但又相互关联。 例如，研发部门，不仅考核开发进度等直接相关指标，还会考核新品的销售业绩，这样就与前端营销部门挂钩起来。 营销部门，不仅考核销售业绩和回款，还考核销售计划准确性、成品库存等指标，这样就与计划、采购、生产等后端部门关联起来。 计划部门，不是考核排产的及时或快速，而是考核订单交付的及时性和准确性，这样为保证出货，就以计划为龙头，拉通营销、采购、生产、仓储、物流，如果涉及新品订单，还会包括研发。 ● 激励拉动 与考核密切相关的，就是相应的激励。 美的对经营单位激励的大前提，是要完成事业部的整体经营业绩，只有在这种情况下，才能谈到管理团队的激励，以及各部门的激励，这时候各部门考核指标完成的好与坏，才有意义。 说白了，就是“大河有水小河满，大河无水小河干”。 美的不存在，事业部没完成业绩，某个部门还能获得很多奖金的情况。 年初签订的年度目标责任制，就是一种总奖金包的激励机制。 在这种激励机制下，大家都是一荣俱荣、一损俱损，一起承受高压力，一同享受高回报。 这就使得，过程中各部门之间的甩锅推诿，变得毫无意义。 因为只有大家一起实现经营结果，才能享受回报，只有都奔着最终结果的完成，才是真正有意义的。 你给我甩个锅，或者我给你挖个坑，并不能给自己带来好处，相反只会损害共同的结果。 损人不利己，终究不划算。 美的的激励拉动，就是通过“利出一孔”，实现了“力出一孔”。 ● 总经理负责 即使做到了考核推动、激励拉动，实际工作中，还是会存在部门之间立场不同，导致难以协同的情况。 例如，销售急于出货，品控抓住一个外观瑕疵，坚决不放；或者新品双11上市进度紧张，能否跳过某个评审环节；再比如，十几条生产线等着物料上线开工，但是个别来料不合格，是挑选使用、让步接收，还是全部退回、停工待料，等等。 太多的实际情况，不是仅靠协同就能解决的，很多时候还是需要最终的决策。 这时候，美的事业部总经理，就承担着非常重要的角色，经常站在整体经营者的高度，进行拍板，以保证经营持续，并对结果承担最终责任。 一旦总经理决策之后，各部门直接执行。 美的是分权的事业部制，事业部总经理是真正的经营者，也是拉通业务、保证高效运营的核心人物。 2012年，美的启动632项目之后，业务之间的协同运营，除了考核推动、激励拉动、总经理负责之外，又被注入了一种强有力的做法，即流程贯通。 ● 流程贯通 如果说考核推动、激励拉动、总经理负责这三种做法，偏向人的方面多一些的话，那么流程的贯通，就是从事的方面，从业务底层进行了打通。 （业务运营流程示意） 这个阶段，美的下了大功夫，用了近两年时间，对各个业务流程、管理流程，都进行了全面彻底的梳理优化，之后又用近2年时间，实现11个IT系统的全面上线。后期，美的能再次实现数字化的深入和升级，都和这个阶段的流程贯通，息息相关。 至此，美的的高效运营，步入了数字化时代。 —4— “大运营”：管理 管理，在很多公司会走两个极端，要么高高在上、脱离业务，要么可有可无、不受重视。 美的对待管理，不会走这两个极端，而是有自己的理解。 我们会看到，美的以机制、组织、变革、激励等管理方式著称，但内部不会设置繁重的管理部门。 一句话概括，美的重视管理，但不做重管理。 因为在美的，对待管理，大家有一个基本的共识：管理服务于经营。 所以美的一贯实施简单的管理，一旦发现组织冗余、管理复杂，就发动变革，削减组织和人员。 做轻管理，追求简单有效，美的的管理方式，颇有一种“四两拨千斤”的味道。 说到具体管理职能的话，在美的任高管多年的罗华刚老师，也是我在美的期间的老同事，他曾总结过美的管理的三大抓手：财务、营运、人力，总结得很到位，我非常认同。 美的从集团到事业部，都会有这三大管理职能设置，虽然在事业部层面，经常把“营运”与“人力”合并成一个部门，但工作中还是相对独立、各有侧重。 这三大管理职能，实际上就是从人、财、事三方面，承接企业战略，并对业务进行支持和监管。 （美的管理三大抓手） ● 财务 美的财务，首先通过全面预算，将经营企划用财务语言，进行量化分解；然后，在具体的经营过程中，会全面参与各项业务，不断进行分析和提出预警。 所以，美的财务是经营财务，是管理会计，是与业务深度绑定的、业财融合的管理部门。 我在《美的最“强势”部门：财务》一文中，总结过美的财务的4大作用，和发挥作用的5个条件，有需要深入了解的，可以去看那篇文章，我这里就不再啰嗦了。 不过有一点需要格外说的是，前面我们提到，业务部门的考核指标会彼此关联，实际上，职能管理部门，也会与经营指标直接挂钩。 例如，美的财务的考核指标中，会包含利润指标，而且考核权重还不低。 按理说，利润指标应该由各利润中心来承担，财务明显不是利润中心，为什么也要考核利润呢？很多客户都问过我这个问题。 我的回答是，老板都希望财务能深入业务，能做到真正的业财融合，但这只是一种管理愿望，最多算是管理要求，真要做到是需要管理设计的，而考核指标上的挂钩关联，就是一种管理设计。 在美的，财务承担了利润指标后，就不会只关心自己的账做的准不准，而会想方设法深入业务，会非常重视成本的变化、高毛利产品的销售情况，以及平均单价的走势，就会与销售、制造等业务部门联动起来。 ● 人力资源 人力资源，顾名思义是侧重于人员方面的管理工作，但这个顾名思义是有问题的，我在一些公司也看到，他们的HR部门，很多时候是忙于做员工的绩效考核等工作，这有点本末倒置。 人力资源部门，出发点实际也是承接战略，接下来的顺序应该是先组织、后团队、再个人，而不是一说人力资源，就从员工管理开始。 做过人力资源的都知道HR有6大模块，其中第一大模块就是人力资源规划，而这个人力资源规划，就是先从组织设置的角度出发，来承接公司战略。 还是以绩效考核为例，美的人力资源，在这方面的重心，一直以来都是组织绩效大于员工绩效，而总经理是最能代表经营组织的，那么对总经理的绩效考核就是重中之重，所以美的的年度目标责任制，主要就是考核总经理的，其次才是管理团队，然后再是员工的绩效打分，而所有人的绩效，最终都要和组织绩效挂钩。 美的人力资源，还需要承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标，这样HR部门就不能只是简单控制编制、招招人、搞搞培训，也需要深入业务，提前做好组织设置、人员规划、激励政策等，以支持业务达成目标。 ● 营运 营运部门，是一个很有美的特色的职能管理部门。 在很多公司，相关职能的有战略部、企划部、管理部、经管部等等不同叫法，美的也用过这些名字，不过演变到后来，固定成了营运部门。 每次谈到美的的营运部门，客户都会问我，“美的营运部门，到底是做什么的？”，这也是接下来重点要讲的“小运营”。 —5— “小运营”：美的营运部门做什么？ 我们先来看，为什么会有营运部门。 我原来经常和部门的人讲，营运部门，不是第一个出现的部门，但也许是最后消失的部门之一。 因为诸如营销、研发、生产等部门，是基于分工而成立的，而营运部门是基于协同而成立的，也就是说，营运部门是为了解决：组织分工之后的再协同而诞生的。 即使有些公司规模较小，没有成立营运部门，但是营运的职能一定是存在的，只不过是被某些岗位承担了，比如说企划经理、总经办主任，甚至是总经理。 当然，如果是被总经理承担了，那总经理一定是疲于奔命、忙于救火，因为太多日常管理事务，会时不时冒出来。 我们前面说的总经理负责，来拉通业务部门，但不能事无巨细，都由总经理出面。 说起来容易，但是上面这种情况，我还真是在很多公司经常看到。 美的营运部门，相当于总经理的“大内总管”，但这个“大内总管”不是处理行政后勤事务，而是处理战略目标下的经营管理事项。 为了说明美的营运部门到底做什么，我们再深入一步，来看看营运部门的“12337”，即1个宗旨、2个动作、3个角色、3类工作、7项职责。 ● 1个宗旨 如果说业务创造利润，那么营运创造价值。 营运创造的这个价值，就是推动业务更好地创造利润，更好地实现战略目标。 打个比方，营运就像排球队里的自由人，哪里有问题就扑向哪里，之后还要像教练一样，想办法从根源上解决问题。 保证球队获胜，是当期目标；保证球队不断获胜，是长期目标。 基于战略实现的组织价值最大化，就是营运的宗旨。 营运，没有戴总经理的帽子，但却站在总经理的鞋里。 ● 2个动作 纠偏、加速，是营运最主要的两个基本动作。 营运的工作，一切以战略目标为基准，对种种偏离战略目标的行为，及时进行纠正。 同时，对于没有跑偏，但却落后于目标进度的行为，强力推动，加速前进。 ● 3个角色 营运，是“大内总管”，是“排球队的自由人”，这都是比喻的说法。 可以再明确为三个角色担当：战略目标的推动者、重大问题的吹哨人、运营效率的加速剂。 这三个角色也是基于两大基本动作的，一看就懂，我就不解释了。 ● 3类工作 营运的工作，按重要程度，从低到高依次为：保健类、改善类、突破类。 保健类，如工作计划的跟进、重大会议的组织等，做好了是应该的，没做好会影响同僚或公司。 改善类，如流程效率的提升、制度的完善等，做不好也能保持原样，做好了才有感觉。 突破类，是最难的，也是最有价值的。 我在辅导一些大型企业集团时，发现营运部门仅仅是按照老板的要求，去推动工作，这当然没有错，但却没有最大限度的发挥营运部门的作用。 营运部门，要想做出突破类的工作，就得往前再迈一步，主动站在老板角度来思考，就是前面说的，把自己放进总经理的鞋里。 我原来负责营运部门的时候，会强制自己跳下去和营运经理一起，专门寻找组织内的一些重大问题，进行深入调研分析，例如变革后的影响和遗留问题、新基地运作状况评估、产销协同的效率波动分析等等。 这类问题，有的是总经理非常关心的，有的是当时没有提上议事日程、但却对组织影响较大的。 那时候，营运每个月都会聚焦一个主题，形成一篇《营运内参》，给到总经理和高管团队，在管委会会议上进行讨论和决策。 ● 7项职责 我梳理了一下，美的营运部门的职责，主要包含以下七项： 1) 公司战略规划与经营企划的组织编制 2) 一级KPI指标考核管理 3) 分权体系建立与更新 4) 流程效率提升与合理化整改 5) 制度完善与执行情况检核 6) 重点工作计划管理 7) 重大专项工作调研与推动 这里面一看就懂的，我就不说了。 针对我在咨询过程中，不少企业的营运部门，在面对流程、制度这两方面，常常不知道如何下手的情况，我举两个案例，说明一下我们是怎么做的。 流程效率方面，有些企业的营运部门，常常说公司IT系统落后，数字化水平低，所以流程效率很难提高。 十几年前在美的，当时办公系统只是简单的OA而已，那时候我曾在事业部，推出2小时流程效率考核，中高层包括一些基层员工都不太理解，觉得这要求太苛刻了。 我在会议上说，我们先提出一个高目标，前期以通报为主，看看哪些人做得到，哪些人做不到，做不到是因为人的问题，还是流程本身的问题，对症下药去整改，最后再进行考核。 就这样硬推下去了，过程中，碰到很多人以种种特殊情况作为理由的，如说OA的界面问题、网络问题、出差在飞机上等等。即使这样，还是坚持做下去了。 仅仅六个月之后，不管是业务流程，还是工作审批流程，大家都明显感觉到，比原来大幅改善。 说明这项工作，只是平时没有重视，没认真去做而已。 后来在一次会议上，我专门提到流程效率的这项工作，我说开展之初就能预感到，会被很多人诟病，但我们推动这项工作，不是为了让别人说我们好，而是为了让整个组织变好。 再举一个制度完善方面的案例。 那也是很多年以前，在美的的时候，有一次我看到财务发了一份处罚通报，是在月底物资盘点中，处罚了几个车间基层的班组长。 处罚的原因，是因为这几个班组长，将一些有用的、完好的配件物料，扔到了垃圾堆。 从公司角度出发，把有用的物料扔掉，是损害公司财产，当然要接受处罚。 作为营运部门，我当时多想了一层，为什么班组长明明知道这些物料有用，还要把它们扔掉？又不是偷出去卖了，还能赚点钱。 冒着被处罚的风险，做这种明知故犯的事情，为什么？ 经过与这些班组长的谈话，我们发现原来公司财务盘点制度里，有一项规定，车间物料盘点差异率超过1%，要对出现差异的该线体的班组长进行罚款，罚款金额为差异金额的50%。 这些班组长被罚过几次以后知道，不管是多了，还是少了，只要有1%的差异就面临处罚。 如果是少了，他们还可以和采购员沟通，让供应商赶紧送些物料。 但是如果多了，发现退回去很困难，藏也没地方藏，几个人一商量，干脆不如扔到垃圾堆算了，估计财务不会去翻垃圾堆，这样来避免盘点差异带来的处罚。 这就是制度上的缺陷，带来的结果。 我们就和财务沟通，修改制度，对于盘点的正差异，只分析不处罚。 制度完善之后，班组长不仅不再扔有用的物料，而且非常配合财务的差异分析工作。 所以作为营运部门来说，有责任去让每一项制度，更符合实际情况，让公司价值最大化。 最后的话： 美的“大运营”，拉通了战略、业务、管理，三大飞轮。 战略，简化清晰为：方向、目标、重心。 业务，通过考核推动、激励拉动、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。 管理，做轻而不轻视，重视而不做重，三大抓手为：财务、人力、营运。

管理能力确实需要培养。

东厂管不了的我们管，西厂不敢管的我们也要管。这就是“质量人”

上周在一家工厂开跨部门质量会议，场面那叫一个“和谐”—— 客户投诉某批产品功能失效，设计部说：“设计没问题，工艺没做好。” 工艺部说：“我们工艺文件写得清清楚楚，是生产没按流程。” 生产部说：“你们看看来料，合格吗？采购没把关好。” 采购部说：“供应商是合格的，设计选材才是根源。” 大家推来推去，最后领导拍板： 当时质量部经理苦笑了一下： “研发、工艺、生产、物料，哪个环节都不是我们直接做的，结果全摊我们头上。” 如果你在质量部混过一段时间，大概率经历过这种“全员甩锅、质量兜底”的场景。 工艺我们不是专家，研发我们插不上话，物料我们没下过单，生产我们没上过岗，但最终的客户投诉、索赔、退货，全都得我们背着。 所以今天这篇文章，老王就跟你聊聊为什么质量部看似“不懂”，却必须“都要管”，以及怎么管才能既守住底线，又不被当成“背锅侠”。 一、质量管理的整体性很多人以为质量就是“最后检一检”，其实，质量的本质是全流程的“控”。 ISO9001早就明确：质量是贯穿从设计到交付的全过程管理，不是末端的挑挑拣拣。 质量管理必须覆盖以下四大环节，每个环节的短板都可能成为后续质量问题的直接原因： 短板环节 导致后果 设计问题 产品功能不符、客户投诉、市场召回 工艺问题 制程不稳定、效率低下、成本增加 物料问题 批次不一致、良率波动、客户抱怨 生产问题 流程偏离、异常频发、返工报废 现实情况： 设计没考虑到装配间隙，生产线拼不起来，返工率飙升。 工艺文件里关键参数没控制，班组各自“凭经验”，导致同批次产品质量差异大。 物料供应商批次差异大，焊接合格率从98%掉到85%。 生产不按标准流程走，省了一道工序，却换来了客户退货。 质量部必须从源头关注这些环节，才能守住交付底线。 二、质量的逻辑核心质量的真正逻辑：预防为主，而非事后“灭火”。 如果只在出货前发现问题，损失已经形成。 质量的价值是问题发生前介入，在风险还没变成事故时就消掉它。 质量部常用的预防手段包括： DFMEA（设计阶段风险预判）在研发阶段就参与评审，把“潜在失效模式”提前列出来，比如结构薄弱、材料选择错误等。 PFMEA（工艺阶段难点识别）制程流程确定前，识别可能的不稳定因素，如工艺窗口过窄、设备精度不足。 来料管控供应商的进料检验标准要明确，避免不良原材料进线。 首件验证批量生产前，先用首件来验证产品与工艺是否匹配。 过程审核检查生产过程是否按既定标准执行，有无偏离。 出货放行出货前最后一道关口，既是客户的信任线，也是质量的底线。 一句真话： 你不查，客户会查；你不控，市场会控；你不盯，代价就是赔款、索赔、退货和口碑崩塌。 三、质量部的关键角色1. 跨部门协同桥梁当设计、工艺、采购、生产互相推诿时，质量部必须横向追溯问题根源。 比如，客户投诉尺寸不稳定： 设计说是工艺问题； 工艺说是生产没按流程走； 生产说是物料问题； 物料说是设计选型不合理。 ——最后，质量部要统筹信息，找到真正的原因，并推动解决。 2. 标准审核人质量部不替工艺制定“怎么做”，但要确认“做出来的东西是否合格”。 工艺职责 质量职责 制定“怎么做” 确认“是否合格” 设定参数/流程 审核是否满足客户需求 安排操作方法 审查控制点与可追溯性 这样，工艺和质量既不越界，也不脱节。 3. 闭环推动者 & 问题解剖师质量部不仅发现问题，还要推动全流程闭环： 用8D报告分解问题原因与措施。 做趋势数据分析，看问题是偶发还是系统性。 通过KPI监控和品质回顾会议，检查改善效果。 闭环不到位，问题就会反复出现。 4. 流程可靠性守护者质量部要验证： 自检是否有效。 作业指导书是否逻辑合理。 供应商报告是否真实可信。 流程合规不是为了应付审核，而是为了确保交付质量有保障。 四、质量部介入要点质量人必须从系统视角介入各个业务模块，而不是事事都自己干。 介入的目的，是守住交付链条的最低底线。 业务模块 质量介入点 研发设计 参与FMEA、审核设计风险、确认关键特性 工艺制定 审核工序能力、确认控制点设置 材料采购 明确检验标准、建立供应商评价体系 生产制造 过程审核、异常控制、改进追踪 客户反馈 投诉分析、制定预防措施、防止复发 总结质量部“不懂工艺、不懂研发、不懂物料、不懂生产”并不是说质量部真的外行，而是因为质量部的专业是系统性质量管理，不是某一个单点的专业技能。 它的职责不是替别人做事，而是确保所有环节的结果都能交付给客户一个稳定、合格、可追溯的产品。 所以，当有人再吐槽质量部“啥都要管”时，你可以笑着说：

前几天一个PQE朋友喝酒跟我吐槽： “每次开会讨论不良，我一说‘这批产品不合格’，工艺那边立马怼回来：‘那你来生产一批啊！’ 我嘴上接不住，心里全是火，回去只能写个长长的报告，还得被说是‘只会挑毛病’。” 其实，这不是个别人的困境。PQE（Process Quality Engineer，制程质量工程师）在工厂里处境很微妙：既要维护质量，又要跟生产、工艺打交道，但一旦技术细节上被问住，话语权就会瞬间掉到谷底。 今天，就来聊聊为什么PQE总是吵不过工艺，以及怎么翻盘。 一、只懂检验不懂工艺，是PQE话语权缺失的根源很多PQE的日常技能包长这样： 对照图纸和IPC标准看外观、尺寸、功能 检查数据、审核报告是否合格 发现问题就开8D或CAR，让相关部门整改 但工艺部门的底气来自生产现场和技术细节。 当他们抛出“焊膏厚度是多少”“板面洁净度怎么控制”“真空回流峰值怎么设”这些问题时，如果PQE说不出个所以然，那对方很容易用一句“那你来生产一批啊”堵住你。 质量不是光看结果合不合格，还要能说清为什么不合格、问题在哪个环节产生、怎样预防。如果你不懂工艺参数、设备特性、制程窗口，那在技术辩论里就是被动挨打。 二、PQE实现翻盘的关键步骤第一步：用PFMEA收割工艺的“黑匣子”PFMEA（Process Failure Mode and Effects Analysis，过程潜在失效模式及后果分析）是一个好用到爆的工具。 它能把所有历史不良、潜在不良、机理逻辑全部记录下来 它是以流程为切入点，而不是“谁的锅” 做法很简单： 以“按流程记录到PFMEA”为理由，邀请工艺、生产一起开会 借机把车间老师傅的经验、隐性风险全部写下来 最终形成一个“质量+工艺”的风险数据库 这样，你在谈问题时不是“指责”，而是“引用FMEA风险条目”，对方想反驳也得先改掉自己承认过的流程风险。 第二步：学习CQI-27，把重点工艺参数背下来想在工艺面前立住，必须会说参数。 比如： SMT质量分析要知道焊膏厚度标准 点锡不良要知道锡膏开口角度影响 分析虚焊要清楚回流曲线各段升温的意义 CQI-27《焊接系统评审》里把SMT焊接的关键过程参数和控制方法都列得很清楚。 你要做的就是： 把工厂主力制程的CQI-27关键点背下来 在会议上用“符合过程窗口”“关键控制量超限”这种术语发言 这样一来，工艺部门听得懂、也不能随便忽悠你。 第三步：搞清楚IPC标准，不只是会判合格很多质量人只会用IPC-A-610去判外观缺陷，但IPC-2221（印制板通用设计标准）才是上位标准。 案例： 懂得上下游标准的关系，不仅能让你判定更精准，还能在质量闭环中站得更高。 第四步：面对挑衅，进行“技术反击”技术反击不是吵架，而是用工具、标准和数据把主动权拿回来。 例如： 这种说法的好处： 它基于事实和标准，而不是情绪 它把风险和责任放在台面上，让对方权衡 它能让你从“找茬”变成“守底线” 三、PQE赢得尊重的关键越懂工艺，别人越不敢忽悠你不用全懂每道工序，但关键参数和控制点必须了然于胸。 越会用工具，别人越不敢推锅PFMEA、控制计划、SPC图、趋势分析，这些都是硬核“防身术”。 越理解标准，越能守住底线IPC、CQI、ISO9001条款，都是帮你撑腰的法律条文。 质量人赢得尊重，不是靠嗓门，而是靠技术+规则的组合拳。 当你从“挑毛病”变成“识风险”的人，工艺就不再是对手，而是合作伙伴。

做质量的，基本都有一个共识——加班是常态，通宵是节日，熬夜写报告是修行。 为什么？因为质量人在公司几乎是一个“全能型项目经理”的存在： 要懂研发逻辑 懂生产制程 会盯供应链 懂客户沟通 甚至懂一些人情世故 但是——明明能力全能，地位却常常被轻视： 研发觉得你是外行 生产嫌你挑刺 采购说你不懂行情 客户觉得你只会拖进度 这部分原因，来自质量人的“过度承担”习惯——习惯揽事、填坑、熬夜完成别人没做完的工作，久而久之，大家都觉得“反正质量部会搞定”。 五大质量工程师加班强度对比1. CQE——加班频率冠军加班特点 最频繁：全年无淡季 核心原因 客诉处理高强度：例如单日 7 件客户退货（RMA），需要全程跟踪，从收集不良样品、协调分析到闭环改善。 客户需求多变：客户临时修改验收标准，意味着生产和检验标准要连夜同步。 跨部门协调压力大：研发、工艺、生产、采购、供应商全都要拉进来开会。 典型场景 凌晨在办公室改 8D 报告 周末去供应商工厂复盘客诉原因 节假日半夜开远程视频会议处理海外客户投诉 2. SQE——压力型加班加班特点 压力集中：问题突发时连轴转 核心原因 供应商管理复杂：要防止偷工减料、工艺偷改等风险，经常要驻厂审核。 来料异常突发：关键物料良率掉到 50%，可能要在供应商工厂蹲守一周。 跨部门资源争夺：生产停线时，需要紧急协调检验员和检测设备优先处理来料。 典型场景 周末驻厂监督整改 半夜接到生产反馈来料异常，连夜赶去供应商现场 跨时差视频会议和海外供应商确认物料处理方案 3. PQE——阶段性爆发加班特点 项目周期波动大：有时闲，有时爆炸忙 核心原因 产线良率波动：如新能源、半导体等行业，SPC 一旦报警就得马上驻线排查。 双重任务压力：既要处理客诉分析，又要跟进日常过程检验。 客户标准更新：需频繁调整管控方案，培训生产和检验人员。 典型场景 新产品导入期，天天加班到凌晨 工艺调整期，验证数据到深夜 良率持续不稳时，吃住在产线 4. AQE——项目周期型加班加班特点 集中在开发阶段：量产后相对轻松 核心原因 产品开发阶段配合研发：要完成设计验证（DV）、工艺验证（PV）、风险评估等工作。 节点压力大：临近样机交付、客户审核、试产爬坡等关键时间点，加班必然爆表。 典型场景 项目节点前连续加班两周 试产期间，白天在生产现场，晚上做验证报告 样品测试不过关时，连夜调整方案并重测 5. DQE——慢性加班加班特点 节奏慢，但拉得长：问题前置，工作延续性强 核心原因 聚焦设计阶段质量预防：参与产品设计评审、FMEA 制定、验证计划编写。 设计变更牵一发而动全身：复杂产品变更需要同步更新所有风险分析与验证文档。 典型场景 长期跟进一个设计优化项目，周期几个月甚至一年 每次设计改动，都要重新走一遍验证和审批流程 量产前几乎天天与研发、项目管理开会确认细节 谁加班最狠？如果用频率+强度综合评分，大致可以排出这样的加班榜： CQE——全年无休的应急王 SQE——突发事件常客，压力山大 PQE——阶段性“爆表”，但爆的时候很狠 AQE——集中冲刺，之后缓和 DQE——慢热持久型，胜在拉长战线 质量人的加班真相加班不是荣誉勋章，而是行业结构问题、项目节点压力和多方协作复杂度的叠加结果。 真正专业的质量人，会在几个方面努力“减少不必要的加班”： 风险前置：用 FMEA、DOE、SPC 等工具在问题发生前消除隐患 流程优化：减少低效重复劳动，让加班时间用在刀刃上 跨部门协作机制：减少推诿，让信息闭环更快 数据驱动：用事实说话，减少无效争论 无论你是 CQE、SQE、PQE、AQE 还是 DQE，质量人的加班没有绝对轻松的岗位，只有相对的压力差。 真正的职业进阶，是在理解角色差异的同时，找到更高效、更可持续的工作方法，让加班从“被动熬”变成“主动控”。 你是哪一类质量工程师？你们部门的加班情况又是怎样的？有没有那种“别人休息你加班，别人加班你还在加班”的经历？