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伊利集团企业文化大纲下载

宝洁与联合利华企业文化对比资料下载

宝洁的企业文化是其长达180多年历史的基石，被誉为“CEO的摇篮”和市场营销的“黄埔军校”。其文化非常独特且高度制度化，核心可以概括为：高度制度化、内部培养、数据驱动、以及基于价值观的领导。 以下是宝洁企业文化的主要特点和内涵： 一、 核心基石：价值观、原则和目标 (VPO)这是宝洁文化的正式表述，是一切行为的准绳。 价值观 (Values): 领导力 (Leadership)、主人翁精神 (Ownership)、诚信 (Integrity)、追求卓越 (Passion for Winning)、信任 (Trust)。 这些价值观是所有宝洁人必须恪守的信念。 原则 (Principles): 指导日常工作的行为准则，最著名的是： 尊重每一位员工。 公司与个人利益休戚与共。 创新是成功的基石。 目标 (Purpose): “以细微但有意义的方式贴近消费者，改善他们的日常生活。” 这使所有员工的工作都有了超越利润的意义。 二、 “内部培养”模式 (Build-from-Within)这是宝洁文化最显著的特征之一。 几乎100%内部晋升： 中高层管理者几乎全部从内部基层员工提拔而来，极少空降高管。这确保了文化的纯粹性和传承性。 系统性培训体系： 拥有全世界最完善的企业培训体系之一。新员工会接受大量、系统性的培训，内容从公司文化、业务流程到领导力技能，确保每个人都被“塑造成”标准的“宝洁人”。 “宝洁大学” (P&G University): 这不仅是一个名称，更代表了其将员工从毕业生培养成职业经理人的强大能力。 三、 彻底的数据与事实驱动 (Data & Fact-Based)宝洁不相信直觉和猜测，决策必须基于扎实的分析。 一页纸备忘录 (One-Page Memo): 著名的内部沟通工具。任何提案或报告都必须浓缩在一页纸内，要求逻辑极其清晰、数据支撑充分、结论明确。这强迫员工进行深度思考和高效率沟通。 严谨的市场调研： 任何新产品上市或市场活动都建立在大量的消费者调研、市场测试和数据分析之上，力求将失败风险降到最低。 四、 品牌管理制度的鼻祖 (Brand Management)宝洁是品牌管理制度的发明者，这一制度深深塑造了其文化。 品牌经理 (Brand Manager) 为核心： 每个品牌都像一个独立的公司，品牌经理是CEO，对品牌的损益、营销、研发等负全部责任。 内部竞争文化： 不同品牌事业部之间存在健康的竞争关系（例如，帮宝适和好奇的竞争），这激发了巨大的创新和增长动力。 五、 注重流程与系统 (Process & System-Oriented)宝洁拥有极其成熟和规范的业务流程（SOP）。 标准化操作： 从生产、营销到人力资源，几乎所有工作都有标准的流程和工具。这保证了全球范围内运营的一致性和高效率。 优势与劣势： 流程化确保了质量和可预测性，但有时也可能被视为“官僚”和“决策缓慢”的根源，缺乏灵活性。 文化的影响与挑战优势： 输出顶尖人才： 培养了大量 disciplined（训练有素的）、数据驱动型的商业领袖。 强大的执行力： 文化统一，目标一致，确保了战略能得到坚决的执行。 品牌建设的王者： 打造了众多价值十亿美元以上的全球品牌（如汰渍、帮宝适、佳洁士等）。 挑战： “宝洁气泡” (P&G Bubble): 由于几乎全是内部晋升，员工视角可能变得内向，与外部市场脱节。 决策过程缓慢： 严谨的流程和数据要求可能导致错过市场机会。 创新困境： 过于依赖数据和过往成功经验，有时会阻碍颠覆性创新的出现。 总结来说，宝洁的企业文化像一台精密、稳定、高效的“人才和品牌制造机器”。它强调内部培养、制度流程、数据决策和价值观驱动。这种文化在稳定增长的市场上威力巨大，但在当今快速变化的数字时代，也面临着如何加快速度、拥抱外部思维和鼓励更大胆创新的挑战。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

苹果的企业文化是其成为全球最具价值和创新力公司之一的核心驱动力。它与许多硅谷科技公司不同，不那么强调开放的扁平化管理，而是形成了一种独特、甚至有些神秘的混合体。其文化可以概括为：极致的产品驱动、高度保密、端到端控制、以及精英主义。 以下是苹果企业文化的主要特点： 一、 最核心的文化：产品至上 (Product-Centricity)这是苹果文化的灵魂。一切决策、战略和争论的最终目的都是为了打造出伟大、完美、令人惊叹的产品。 设计师主导： 工程师和设计师在公司内部拥有至高无上的地位，他们的目标是创造最佳用户体验，而不是盲目迎合市场或成本控制。 细节偏执： 对产品细节有着极致的、甚至是不计成本的追求。从包装盒的手感到内部元件的排列，都力求完美。 “不同凡想” (Think Different)： 这不仅是广告语，更是产品哲学。追求颠覆性创新，而不是跟随竞争对手。 二、 高度保密 (Secrecy)保密是苹果的第二天性，深入公司的骨髓。 “Need to Know”原则： 项目信息被严格分割，员工只能访问完成其本职工作所必需的信息。这催生了苹果著名的“秘密项目文化”，很多产品在发布前，公司内部大部分人也毫不知情。 目的： 保密不仅是为了给市场带来惊喜（“One more thing...”的震撼感），更是为了保护知识产权和维持竞争优势。 三、 端到端控制 (End-to-End Control)苹果坚信，要提供完美的用户体验，必须对硬件、软件和服务生态的每一个环节进行严格控制。 垂直整合模式： 与Android的开放生态不同，苹果自己设计芯片（M系列、A系列）、开发操作系统（iOS, macOS）、打造硬件、并运营服务平台（App Store, iCloud）。这一切确保了软硬件的高度协同和无缝体验。 封闭生态系统 (Walled Garden)： 这种控制造就了体验良好、安全但相对封闭的“围墙花园”，用户在其中可以获得高度一致性，但牺牲了一定的自由度和开放性。 四、 精英主义与责任 (Elitism & Accountability)苹果是一个要求极高、竞争激烈的地方。 汇聚顶尖人才： 公司致力于招聘各自领域最优秀的人才（A-players），并期望他们能做出非凡的贡献。 明确的权责 (DRI)： 会议和项目都有直接责任人 (Directly Responsible Individual - DRI)，确保每件事都有人负责，避免了扯皮和决策模糊。 激烈的辩论文化： 为了做出最好的产品，会议中鼓励不同观点进行激烈、直接的辩论。但一旦做出决定，所有人都必须全力执行。 五、 简洁 (Simplicity)简洁是苹果产品设计的核心，也体现在其内部沟通和战略上。 化繁为简： 无论是产品界面、硬件设计还是营销材料，都追求极致的简洁和清晰。 聚焦重点： 苹果的产品线相比其他科技巨头（如三星、索尼）要精简得多，公司将资源集中在少数几个核心产品上，并力求做到最好。 文化的影响与挑战优势： 这种文化催生了iMac、iPod、iPhone、iPad等一系列改变世界的产品，建立了无与伦比的品牌忠诚度和生态系统。 挑战： 高压环境： 高强度的工作压力和追求完美的文化可能导致员工 burnout（倦怠）。 缺乏灵活性： 高度保密的层级结构有时会减缓沟通速度，显得僵化。 依赖卓越领导： 在乔布斯时代，这种文化带有强烈的个人色彩。在蒂姆·库克的领导下，文化变得更加协作和制度化，但核心精髓得以保留。 总结来说，苹果的企业文化是一种为创造“极致产品”而服务的精密机器。它融合了对完美的偏执、对保密的热爱、对控制的坚持以及精英式的责任感。这种文化虽然苛刻且不适用于所有人，但无疑是苹果持续创新和成功的根本所在。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

海底捞的企业文化是其成功的核心秘诀，被誉为商业界的经典案例。其文化并非复杂的理论，而是紧紧围绕“人”展开，具体可以概括为“双手改变命运”的核心理念和“服务至上、顾客至上”的极致表现。 以下是其企业文化的主要特点和内涵： 一、 核心理念：双手改变命运这是海底捞文化的基石和初心。创始人张勇坚信，海底捞不仅仅是一个火锅店，更是一个让来自农村、教育背景普通的员工能够通过勤奋、诚实和善良改变自己人生的平台。 对员工： 公司为员工提供公平的晋升渠道（几乎所有高管都是从基层干起）、有竞争力的薪酬和福利（提供城市里不错的住宿、关怀员工家人），让他们看到希望，从而激发内在的自驱力和归属感。 对顾客： 员工相信通过自己真诚的双手和服务，可以为顾客创造价值，从而获得认可和回报。 二、 文化的极致体现：变态级服务海底捞的文化外在最直观的体现就是其“服务至上，顾客至上”的极致服务，这已经成为其最著名的标签。 超越预期： 服务不仅仅是礼貌，更是创造惊喜。例如，为长头发的女士提供皮筋、为手机提供防水袋、为独自用餐的顾客放置玩偶熊陪吃、甚至庆祝生日时的热情表演等。 授权赋能： 最关键的是，这种服务不是机械执行手册来的。海底捞给予一线员工极大的授权（例如，每位员工都有权根据情况给客人免一道菜或送一份礼物），让他们能够现场决策，真正像“主人”一样去思考和满足客户的需求。 三、 文化的支撑：对员工好——“家”文化极致服务源自于满意的员工。海底捞深谙此道，其文化的内在支撑是“把员工当家人”。 人性化的关怀： 提供优质的宿舍（配空调、网络、离店近）、建立寄宿学校解决员工子女教育问题、设立专项基金帮助员工家庭应对突发困难。 信任与尊重： 除了授权，还有对员工生活的关心和尊重，营造一种家庭般的氛围，让员工有安全感和尊严。 四、 文化的制度化：连住利益，锁住管理随着规模扩大，海底捞通过“连住利益，锁住管理”的模式来保障文化的传承。 连住利益： 指通过师徒制和利益捆绑。店长的收入不仅与自己餐厅的业绩挂钩，还与其徒弟、徒孙管理的餐厅业绩挂钩。这促使店长不仅有动力管理好自己的店，还会倾尽全力培养徒弟、帮助新店成功，形成了自下而上的发展动力和传帮带的文化。 锁住管理： 指总部通过流程、制度、绩效考核等进行标准化管控，确保食品安全、财务、供应链等核心环节的标准化和一致性，避免文化在执行中变形。 总结海底捞的企业文化是一个完整的闭环生态系统： 公司像“家”一样对待员工 → 员工感到被尊重和信任 → 员工自发地、创新地像“家人”一样对待顾客 → 顾客获得极致体验并成为忠实粉丝 → 公司获得商业成功 → 公司进一步回馈员工 → ... 这种以“人”为本，将员工价值与顾客价值紧密连接的文化，构成了海底捞几乎无法被复制的核心竞争壁垒。即使近年来面临一些挑战（如扩张后的管理问题、疫情冲击等），其深厚的文化底蕴依然是其调整和再出发的最大底气。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

《华为基本法》是华为公司在1990年代末制定并颁布的一部企业纲领性文件。它并非严格意义上的法律，而是华为的“管理大纲”或“宪法”，旨在统一思想、明确方向、指导管理，为华为的持续发展奠定制度基础。 以下是其核心内容的简介： 一、 诞生背景时间： 1996年开始起草，1998年审议通过，历时三年。 动因： 华为在经历了早期高速发展后，规模迅速扩大，管理层和员工数量激增。创始人任正非深感公司面临“二次创业”的挑战，需要解决一系列关键问题：如何避免个人崇拜、如何保证权力交接、如何凝聚共识、如何让企业不依赖于个人而持续发展。 制定过程： 由人民大学的几位管理学家（如黄卫伟、包政等）与华为高管团队共同研讨、提炼和撰写，是对华为过去成功经验的总结和未来发展的规划。 二、 核心内容与宗旨《华为基本法》共六章，一百零三条，涵盖了公司的核心价值观、经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。其核心宗旨可以概括为以下几点： 明确公司的愿景和使命： 追求： 成为世界一流的通信设备供应商。 使命： 聚焦于通信核心网络技术的研究与开发，永不进入信息服务业（旨在保证对客户的中立性，不与客户竞争）。 确立核心价值观（华为文化的基石）： 以客户为中心： 这是华为的最高原则。认为是客户在养活华为，是华为存在的唯一理由。 以奋斗者为本： 强调价值创造和回报。绝不让“雷锋”吃亏，要让奉献者得到合理的回报。 长期坚持艰苦奋斗： 不仅在思想上，更在业务上持续投入和努力。 自我批判： 通过自我批判防止僵化和骄傲，保持组织的活力与学习能力。 构建现代化的管理体系： 明确了公司的成长动力（依靠机会、人才、技术、产品）。 确立了价值分配的原则（“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值”），为后来的员工持股计划提供了理论依据。 强调了管理的进步，主张循序渐进地推动改革，引入IBM等公司的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等先进流程。 三、 历史意义与影响统一思想的文化纲领： 在高速发展期，它将华为分散的、依赖于企业家个人的文化，系统性地凝聚成统一的价值观和行为准则，让数万员工“力出一孔，利出一孔”。 制度建设的里程碑： 它标志着华为从“人治”走向“法治”的开端，为公司后续建立现代企业制度、实现规范化管理铺平了道路。 企业史上的标志性事件： 《华为基本法》是中国现代企业史上第一部真正系统、完整的企业管理大纲，对许多中国企业的文化建设和管理实践产生了深远的影响，被众多企业学习和效仿。 四、 后续演变需要指出的是，《华为基本法》是特定历史阶段的产物。随着华为成为全球巨头，其业务和管理复杂性远超当年。华为的管理理念和文化在坚守核心（如“以客户为中心”）的同时，也在不断演进和丰富（例如引入“开放合作”、“一杯咖啡吸收宇宙能量”等新思想）。因此，它更像是一个重要的历史基石和起点，而非一成不变的教条。 总结来说，《华为基本法》是华为的“灵魂”和“蓝图”，它系统地定义了华为是谁、要到哪里去、以及遵循什么规则，为华为后续二十多年的全球化崛起奠定了坚实的思想和文化基础。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其18年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 底层文化 1. 去总文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走102年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强，不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有3个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样，你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002年在我负责的金华区域，只有最多10%不到的企业有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。阿里成立18年来，开过18场年会，在18岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师，更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始18人创业的时候，建立了远大的愿景：要活102年。 　　 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活102年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在102年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这102年如何度过。所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于SARS时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化，所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多80后、90后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从2003年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才，不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走102年的最重要的机制；也是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的“高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从2003年到2005年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二是CRM作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在03年的时候，因为CRM作弊被开除的有134个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款1万；第三客户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑”底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的CEO和COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的COO说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得每家企业去参考的，就是我们对于阿里18位创始人的敬畏，18位创始人目前只有6位仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种DNA会深深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正的生产力！ 注册或登陆Boss协会可免费下载！

企业文化的必要性是毋庸置疑的，它是企业能否持续成功、基业长青的软实力核心。我们可以将其比喻为： 对于国家而言，文化是 “民族的灵魂”。 对于个人而言，文化是 “思想的罗盘”。 对于企业而言，文化就是 “组织的性格与行为准则”。 它不仅关乎办公室是否摆放绿植、是否有下午茶这些表面现象，更深入企业的骨髓，决定了企业如何思考、决策和行动。 以下是企业文化必要性的详细阐述，主要体现在以下几个核心方面： 1. 导向功能：统一目标，凝聚人心必要性： 没有共同目标的企业就是一盘散沙。企业文化将企业自身的使命、愿景和价值观灌输给全体员工，将个人的理想、目标融入到企业的整体目标中。 作用： 它回答了“我们为什么存在？”和“我们要往哪里去？”的问题。当员工认同企业文化时，他们会知道自己工作的深层意义，从而产生强大的向心力和凝聚力，朝着同一个方向努力，而不是各自为战。 2. 约束功能：软性规范，塑造行为必要性： 制度流程（硬约束）永远有覆盖不到的盲区，且管理成本高昂。 作用： 企业文化通过共同的价值观和行为准则（软约束），形成一种无形的、非强制性的规范氛围。在这种氛围中，员工会进行自我管理和自我约束，知道“什么该做，什么不该做”，即使在没有监督的情况下，也能做出符合企业利益的正确判断。这远比单纯的命令和惩罚更有效、更持久。 3. 激励功能：超越物质，激发内驱力必要性： 物质激励（薪资、奖金）是基础，但作用是短暂且有限的。真正能让人持续奋斗的，是内在的驱动力。 作用： 优秀的企业文化尊重人、理解人、关心人，让员工感受到归属感、成就感和被尊重感。在这种文化下，工作不再仅仅是为了谋生，而是为了实现自我价值。这种精神层面的激励是深度且强大的，能够激发员工的创造力、主动性和奉献精神。 4. 凝聚功能：建立认同，强化归属必要性： 现代企业的人员构成复杂，背景、性格、想法各异。如何让这群人紧密合作？ 作用： 企业文化像一种“粘合剂”，通过共享的价值观和行为方式，将不同个性、不同背景的员工凝聚成一个整体（“我们”）。员工对企业产生强烈的认同感和归属感，形成“命运共同体”，从而减少内耗，增强合作，提升团队战斗力。 5. 辐射功能：塑造品牌，影响社会必要性： 企业的形象和品牌价值是重要的无形资产。 作用： 企业文化不仅对内起作用，也会通过企业的产品、服务、员工行为、宣传广告等渠道向外传播，直接影响消费者、合作伙伴和社会公众对企业的看法。一家拥有诚信、创新、负责任文化的企业，自然能赢得社会的尊重和信任，从而塑造卓越的品牌形象，形成强大的竞争优势。 6. 适应与可持续发展功能：应对变化，基业长青必要性： 市场环境瞬息万变，企业必须持续适应才能生存。 作用： 强调学习、创新、开放和包容的文化，能使企业对外部变化保持高度敏感，并快速响应。它赋予组织一种自我进化、自我修复的能力。拥有强大且健康文化的企业，能够在顺境中快速发展，也能在逆境中坚韧不拔，从而实现长期可持续发展。 总结：没有文化的企业注定走不远可以将企业比作一艘船： 战略是舵，决定了方向。 流程和制度是船体，提供了基础结构。 资金和技术是燃料，提供了动力。 企业文化则是船员的共同信念、行为准则和协作精神。 如果船员人心涣散、各自为政、缺乏信任，即使船体再坚固、燃料再充足、舵手指明方向，这艘船也无法高效航行，甚至可能在风浪中倾覆。 因此，企业文化的必要性在于，它是将企业的所有硬件（战略、结构、资源）和软件（人）有机整合起来，并赋予其灵魂和生命力的根本力量。 它是企业最核心、最难以被模仿的终极竞争力。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

中粮可口可乐的企业文化是其母公司中粮集团（COFCO） 的央企使命与可口可乐 全球品牌精神和运营体系的深度融合，形成了独具特色的“混血”文化。 可以将其企业文化简要概括为：以央企责任为根基，以市场为导向，以消费者为中心，充满激情与执行力的商业文化。 以下是其企业文化几个核心层面的简介： 1. 使命与愿景：双品牌驱动央企使命（中粮基因）： 作为中粮集团的重要组成部分，其使命带有“忠于国计，良于民生”的底色。这意味着它不仅要追求商业成功，还要在保障市场供应、稳定就业、履行社会责任等方面承担重任。 商业愿景（可口可乐基因）： 其商业愿景与可口可乐全球体系保持一致，即 “ refresh the world and make a difference” （畅爽世界，带来积极改变） 。具体体现在为消费者提供多元化的饮料选择，并致力于业务的可持续发展。 2. 核心价值观：融合与践行中粮可口可乐的文化融合了双方的核心价值观，并在日常运营中强调以下几点： 消费者至上： 这是可口可乐系统最核心的基因。一切工作围绕消费者展开，深入洞察需求，致力于为消费者提供最优质的产品和体验。 执行力强（说到做到）： 这是中粮可口可乐非常显著的一个文化特质。公司拥有非常清晰的目标管理体系（如严格的KPI考核），强调效率、速度和结果的交付，团队作风硬朗，战斗力强。 团队合作（共赢）： 强调内部协同以及与装瓶合作伙伴、客户之间的紧密合作。倡导“我们在乎”的理念，这既是可口可乐的价值观，也体现在对员工、社区和环境的关怀上。 创新与敏捷： 在快速变化的消费品市场，公司鼓励创新，不仅包括产品创新，更包括营销模式、渠道管理和数字化运营等方面的创新，以敏捷的反应应对市场挑战。 质量与安全： 秉承可口可乐全球统一的严格质量与安全标准（TQS），对产品质量有极致的要求，这是业务的生命线。 3. 工作氛围与风格市场化竞争氛围： 虽然背靠央企，但完全按照市场化方式运作，竞争意识非常强。节奏快，压力与机遇并存，非常适合渴望快速成长和挑战的人才。 结果导向： 非常看重业绩和结果，奖励与绩效紧密挂钩。 体系化与规范化： 继承了可口可乐全球成熟的运营管理系统（包括市场营销、供应链、人力资源等），流程清晰，管理规范。 充满激情： 可口可乐品牌自带的“快乐”“激情”属性也深深影响着团队的文化，许多活动和工作氛围都努力营造一种积极、开放、充满活力的感觉。 总结中粮可口可乐的企业文化是一种成功的“中西合璧”： 中粮赋予了它稳健、责任和资源。 可口可乐注入了它市场化的活力、品牌精神和全球化的运营标准。 这种独特的文化组合，使得中粮可口可乐既能在中国市场深耕细作，高效执行，又能作为一个负责任的企业公民，在激烈的市场竞争中持续保持领先地位。 对于员工而言，在这里工作意味着既能感受到世界500强外企的专业化和系统性，也能体会到央企的稳定性和社会责任感。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

应对 ISO9001 第三方体系审核（通常由认证机构执行，目的是评估质量管理体系是否符合标准要求，决定是否颁发 / 维持认证证书），需要从审核前准备、审核中配合、审核后整改三个阶段系统规划，确保过程顺畅并有效通过审核。以下是具体操作指南： 一、审核前：全面准备，夯实基础第三方审核的核心是验证体系 “文件规定与实际运行一致、且符合 ISO9001 标准”，因此审核前需通过自查和梳理，确保体系 “文件有效、过程合规、证据充分”。 1. 明确审核基本信息，对接审核计划提前与认证机构确认审核细节：包括审核范围（如涉及的产品 / 服务、部门、场所）、审核依据（ISO9001:2015 标准、企业体系文件、法律法规等）、审核时间安排（各部门审核时段、首次 / 末次会议时间）、审核员信息（专业领域）。 根据审核计划，协调内部资源：明确各部门对接人（如生产部、质检部、采购部等），确保审核时段相关人员在岗。 2. 体系文件与记录的自查与梳理ISO9001 要求 “文件化信息” 需充分且受控，需重点检查： 文件有效性 ：质量手册、程序文件（如文件控制、记录控制、不合格品控制等）、作业指导书、表单模板等是否符合 ISO9001:2015 条款要求（如 “领导作用”“策划”“支持”“运行”“绩效评价”“改进” 六大模块），是否为最新版本（需有修订记录），是否在各部门有效执行。 记录完整性 ：收集并整理体系运行的证据，包括但不限于： 内部审核报告、管理评审报告（近 1 年内，需体现问题整改闭环）； 过程运行记录（如生产日报、检验记录、设备维护记录）； 与客户相关的记录（合同评审、客户投诉处理、满意度调查）； 人力资源记录（员工培训计划、资质证明、岗位说明书）； 外部供方记录（供方评价表、采购合同、来料检验报告）。 确保记录 “可追溯”：内容清晰、签字完整、保存规范（如按文件控制程序归档）。 3. 内部预演：模拟审核，排查隐患参考 ISO9001 条款，组织内部自查（可由体系专员或经验丰富的员工执行），重点关注： 关键过程（如生产、检验、交付）是否按文件执行； 以往审核（如内部审核、上次第三方审核）发现的问题是否已整改； 高风险环节（如客户投诉处理、不合格品控制）的合规性。 针对自查发现的问题，提前整改（避免审核中被判定为不符合项）。 4. 人员培训与分工对参与审核的部门人员（尤其是一线员工）进行培训： 熟悉本岗位涉及的 ISO9001 条款（如生产岗需了解 “运行” 条款，质检岗需了解 “监视和测量” 条款）； 掌握本岗位的工作流程、相关文件要求，能清晰描述工作内容并提供对应记录； 明确审核中的沟通原则（如实回答、不隐瞒、不猜测，不清楚的可请同事协助）。 指定审核陪同人员（通常为体系专员或质量经理），负责引导审核员、协调资源、记录审核发现。 二、审核中：积极配合，高效响应审核过程中需保持专业、坦诚的态度，确保审核员能顺利获取信息，避免因沟通不畅导致误解。 1. 首次会议：清晰对接，确认共识首次会议由审核组主持，企业需安排管理层（如最高管理者、质量负责人）参与，明确： 重申审核目的、范围、计划及时间节点； 介绍企业质量管理体系概况（如体系建立时间、覆盖产品、运行成效）； 确认陪同人员及各部门对接人。 2. 现场审核：主动配合，如实回应文件与记录提供 ：审核员要求查阅文件或记录时，陪同人员需快速定位并提供（避免让审核员等待过久）；若涉及保密信息，可与审核员协商查阅方式（如现场查看不复印）。 人员访谈 ：被访谈人员需： 清晰描述本岗位工作流程（如 “采购流程为：需求申请→供方筛选→合同签订→来料检验→入库”）； 结合实际工作举例（如 “上周处理了 3 批来料，其中 1 批不合格，按《不合格品控制程序》退回供方”）； 不回避问题（如 “这个环节确实存在记录不及时的情况，我们正在改进”）。 现场观察 ：审核员到生产车间、仓库等现场时，需配合指引，说明关键设备、工艺参数、标识管理等（如 “此处是不合格品区，用红色标识区分，隔离记录在《不合格品台账》第 XX 页”）。 3. 不符合项确认：坦诚接受，明确事实审核员提出不符合项时（如 “某作业指导书未包含关键参数”“客户投诉处理记录缺少验证环节”），需： 认真倾听审核员的依据（标准条款、文件要求），确认事实（避免争论 “是否合理”，先确认 “是否存在”）； 记录不符合项的细节（如涉及的文件编号、记录日期、岗位），必要时请审核员补充说明； 若对不符合项有异议，可礼貌提出证据（如 “这份记录我们后续补充了验证，可能您没看到，我现在提供”），但不强行辩解。 4. 末次会议：总结共识，明确后续末次会议上，审核员会总结审核发现（符合项、不符合项、观察项），并提出整改要求（如轻微不符合项需 30 天内提交整改资料，严重不符合项可能需要跟进审核）。 企业需确认不符合项清单，明确整改提交时限，感谢审核组并表态会积极整改。 三、审核后：闭环整改，持续改进审核后的核心是对不符合项彻底整改，证明体系的 “改进能力”，这是维持认证的关键。 1. 分析不符合项，制定整改计划按 “严重程度” 分类处理（认证机构通常分为 “严重不符合”“轻微不符合”）： 严重不符合：如体系缺失关键过程（如无客户满意度调查）、系统性失效（如多个部门均未执行文件控制），需立即停产或全面整改； 轻微不符合：如个别记录不完整、某员工对程序不熟悉，需局部整改。 针对每个不符合项，用 “5W1H” 制定计划： Why（原因）：深入分析（如 “记录不完整” 可能是 “培训不足” 或 “表单设计不合理”）； What（措施）：纠正（如补全记录）+ 预防（如修订表单、加强培训）； Who（责任人）：明确部门及个人； When（完成时间）：设定合理期限（通常轻微不符合 30 天，严重不符合 90 天）； How（验证方式）：如何证明整改有效（如培训签到表、修订后的表单、验证记录）。 2. 实施整改，收集验证证据按计划执行整改，同步记录过程： 纠正证据：如补全的记录、返工后的产品检验报告； 预防证据：如修订后的程序文件（带审批记录）、员工培训考核成绩、新的表单模板； 效果验证：如 “3 个月内未再出现同类记录问题” 的统计数据。 3. 提交整改资料，关闭不符合项将整改计划、实施证据、效果验证材料整理成 “整改报告”，提交认证机构。 若认证机构要求 “跟进审核”（如严重不符合项），需提前准备好现场验证的证据（如改进后的过程运行记录），确保审核员确认整改有效。 所有不符合项关闭后，认证机构会颁发 / 维持认证证书。 四、关键原则：以 “持续改进” 为核心应对第三方审核的本质不是 “应付检查”，而是通过审核发现体系漏洞，推动质量管理提升。因此，需将审核要求融入日常管理： 定期开展内部审核（至少每年 1 次），提前排查问题； 管理评审需关注 “第三方审核结果”，将整改纳入体系改进计划； 针对审核中暴露的共性问题（如文件执行不到位），通过培训、流程优化等方式系统性解决。 需从审核前、审核中、审核后三个阶段系统规划。审核前要明确审核信息、梳理体系文件与记录、进行内部预演和人员培训；审核中需积极配合首次会议、现场审核、不符合项确认及末次会议；审核后要针对不符合项分析原因、制定并实施整改计划，最终实现体系持续改进。 凡事预则立，不预则废，做体系工作务必把握这个关键原则，也是PDCA的要求。