Boss协会主席 发布的所有帖子
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TikTok因印尼示威升级 未来几天暂停当地直播功能
由于印度尼西亚爆发暴力示威活动,社交媒体平台TikTok星期六(8月30日)宣布,将于未来几天暂停当地的直播功能。 法新社引述TikTok发言人说,由于印尼示威活动的暴力升级,公司主动加强保护措施,以便平台能维持“安全和文明的空间”。 发言人也说:“出于谨慎考虑,TikTok直播将在印尼暂停服务几天。” 一名私召电单车骑士被镇暴车意外撞死后,印尼民众示威从首都雅加达蔓延至多个省市,南苏拉威西省府望加锡的议会大楼星期五(29日)遭抗议民众纵火,造成至少三人死亡,其他几个省市议会也遭破坏。 印尼总统普拉博沃下令军警采取果断行动,遏制示威群众肆意破坏公物的脱序行为。 普拉博沃也取消了访华行程。他原定出席星期天(31日)召开的上海合作组织峰会和下周纪念中国抗日战争胜利的九三大阅兵。 印尼是TikTok全球用户最多的国家之一,用户超过1亿个,并指公司将密切留意先关局势.
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中国多地七夕结婚登记率现小高峰 上海创十年新高
中国多地今年七夕迎来结婚登记率小高峰,其中,上海数据创十年来新高。 综合央视新闻和第一财经报道,星期五(8月29日)是农历七月初七,是中国婚姻登记实现“全国通办”后迎来的首个七夕。中国多地陆续公布当天结婚登记数据,显示不少区域都迎来结婚登记小高峰。 其中,上海创近十年来七夕节当天结婚登记量新高,全市共有2310对新人办理结婚登记,包括“全国通办”的1130对;辽宁全省也共办理4109对结婚登记,同比激增178%。 截至当天傍晚5时30分,广东全省共办理10558对结婚登记,包括“全国通办”2452对;江苏则迎来9330对新人办理结婚登记,其中跨省结婚有1637对。 截至星期五傍晚6时,贵州全省有7796对办理婚姻登记,包括65对办理”全国通办”结婚登记的新人。 在长期面临人口减少问题之际,中国近年来陆续出台政策鼓励人们结婚生子,包括大幅提升婚姻登记的便利。官方新修订《婚姻登记条例》从5月10日起实施,取消婚姻登记地域限制,让新人领证不再需要户口本,婚姻登记可在全国各地通办。
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中国国有六大行上半年不良贷款齐升 净息差集体走低
中国国有六大行今年上半年不良贷款齐升,净息差集体走低。 综合澎湃新闻、财联社和证券时报报道,截至星期五(8月29日)晚,中国工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、邮储银行和交通银行已相继出炉2025年上半年成绩单,六家银行营业收入均实现增长,合计实现归属股东的净利润6825.24亿元(人民币,下同,1228.6亿新元)。六大银行上半年的不良贷款余额集体走高,个人住房贷款不良率也继续集体走高。 具体来看,工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、邮储银行分别实现营业收入4270.92亿元、3699.37亿元、3290.03亿元、3942.73亿元、1333.68亿元、1794.46亿元 。 其中,农行、邮储银行、交行实现了净利润同比增长,工行、建行、中行的净利润同比下降,分别同比下降1.4%、1.37%和0.85%。 资产质量方面,延续2024年的走势,六大行的不良贷款余额今年上半年集体走高,除邮储银行外,其余五家大行不良贷款率小幅回落。 截至6月末,工行、建行、农行和中行的不良贷款余额较去年末分别增加206.47亿元、196.21亿元、191.10亿元和158.75亿元。而2024年全年,上述四大行不良贷款余额分别较上年末增加259.56亿元、194.35亿元、214.05亿元和155.76亿元。 作为按揭贷款投放主力军的国有大行,2025年上半年个人住房贷款的不良率继续集体走高。 截至6月末,工行、建行、农行、中行、邮储银行和交行的个人住房贷款不良率分别为0.86%、0.76%、0.77%、0.74%、0.73%、0.75%,而2024年末上述六大行的个人住房贷款不良率分别为0.73%、0.63%、0.73%、0.61%、0.64%和0.58%。 此外,六大行净息差今年上半年持续承压。其中工行年化净利息差和净利息收益率分别为1.16%和1.30%,同比分别下降8个基点和13个基点。 建行净利息收益率为1.40%,同比下降14个基点。 农行净利息收益率为1.32%,净利差为1.20%,同比分别下降13个和10个基点。中国银行净息差1.26%,较去年同期下降18个基点。邮储银行净利息收益率为1.70%,在六大行中最高,但同比下降21个基点,为六大行中的最大降幅。交行净利息收益率1.21%,同比下降8个基点。
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《JIT准时化物流》PPT培训教材分享
一、 核心理念JIT(Just-In-Time),中文译为“准时制生产”或“准时化”,其物流体系的核心思想可以概括为: 它追求的是消除生产与物流环节中的所有浪费(包括时间、空间、人力、物料等各种资源浪费),实现平滑、高效的物料流动。JIT不是一种简单的库存管理技术,而是一套完整的哲学和管理体系。 二、 如何运作?—— 以需求为驱动的拉动式系统与传统“推动式”(Push)物流(根据预测生产并库存,再向下游推动)不同,JIT物流是典型的 “拉动式”(Pull) 系统。 推动式(Push):预测需求 -> 大量生产 -> 建立库存 -> 等待订单 -> 销售。 缺点:易产生库存积压、过时品、占用大量资金和仓储空间。 拉动式(Pull):收到客户订单 -> 向上游工序领取所需物料 -> 上游仅生产被领走的数量。 优点:库存极低,反应迅速,基本按需生产。 形象比喻: 推动式:像“灌香肠”,不管能不能卖掉,先生产出来再说。 拉动式(JIT):像“从水井里打水”,需要多少就打多少。 三、 实现JIT物流的关键要素JIT的成功实施依赖于一系列环环相扣的条件,绝非仅仅是“减少库存”那么简单: 稳定可靠的需求预测:虽然JIT强调拉动,但仍需相对准确的中长期需求预测来规划产能。 与供应商建立战略伙伴关系: 地理位置邻近:要求供应商在附近设厂或仓库,缩短交货时间和运输不确定性。 小批量、高频次配送:供应商每天甚至每小时按需送货,而不是每月送一大车。 高质量保证:送达的物料必须是100%合格的,因为生产线没有库存来挑选或替换次品。 高效均衡的生产(精益生产): 节拍时间(Takt Time):根据客户需求速率来设定生产节奏。 连续流(Continuous Flow):消除工序间的等待和停滞,让物料像水一样流动起来。 快速换模(SMED):减少设备换型时间,从而实现小批量生产。 全面质量管理(TQM): 质量源头管控:要求每个工序都确保交付给下道工序的是合格品。 自动化和安灯系统:一旦发现问题,任何员工有权停止生产线(Andon Cord),立即解决,防止缺陷流入下游。 标准化与柔性化的物流体系: 标准化容器:使用统一、可循环的容器,便于搬运、计数和空间利用。 看板管理(Kanban):一种信号系统(可能是物理卡片或电子信号),用于向上游工序传递“需要什么、需要多少、何时需要”的信息。 多能工与柔性设备:人员和设备能快速适应生产不同产品的需求。 四、 优点与挑战优点(Benefits) 挑战/缺点(Challenges) 大幅降低库存:减少资金占用、仓储成本和过期风险。 抗风险能力弱:供应链任一环节(如供应商停产、运输延迟)中断都会导致整个系统停摆。 缩短生产周期:加快资金周转,提升投资回报率。 对供应商依赖极强:要求供应商具备极高的可靠性、质量和协同能力。 提高产品质量:问题能及时暴露和解决,减少批量性缺陷。 初期实施难度大:需要改变整个企业的文化、流程和与供应商的关系,投资巨大。 减少浪费:暴露生产过程中的隐藏问题(如等待、搬运、不良品等)。 难以应对需求波动:对突发性订单激增或款式频繁变化的市场适应性较差。 优化空间利用:减少仓库面积,生产布局更紧凑高效。 五、 经典案例:丰田汽车(Toyota)JIT源于日本丰田汽车公司的丰田生产方式(TPS),是其成功的基石。丰田通过与供应商集群(大多位于爱知县附近)建立极其紧密的协同关系,实现了零部件按序、按时、按量直接送达生产线边,库存时间以小时计算。 六、 总结JIT准时化物流是一种理想的高效、集约化状态。它并非简单地“追求零库存”,而是通过彻底消除浪费来倒逼整个生产与供应链系统提升可靠性、柔性和质量水平。 成功实施JIT需要内外兼修: 对内:推行精益生产,优化流程,提升质量。 对外:与供应商建立信任、协同、共赢的战略联盟。 企业需根据自身产品特性、市场环境和供应链成熟度来决定JIT的实施程度,不可盲目照搬。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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微软对研发人员的绩效管理 资料分享
一、 核心理念与原则战略导向:微软的绩效管理核心是将个人、团队绩效与公司的全球战略目标紧密相连,确保每个人的工作都支撑公司长远发展。 一致性管理:不对研发人员特殊化,全公司推行一致的绩效管理体系,强调“承诺”而非“任务”,激发员工责任感。 双轨并行:绩效管理包含业绩考核和员工发展两部分,既关注业务成果,也注重个人成长,形成良性循环。 持续过程:绩效管理不是年度事件,而是一个持续进行、融入日常工作的循环过程(如定期回顾、中期述职)。 二、 具体实践与方法1. 绩效承诺(Commitment)员工基于公司战略,自主提出未来1-2年的“承诺”(即目标),并制定具体行动计划和衡量标准。 强调“发自内心的负责”,而非被动接受任务。 2. 考核方式上级考核为主:不强制推行360度考核,主要由直接经理进行评估。 定期与不定期结合:日常随时反馈,年中快速核查,年终正式评估。 绝对与相对标准结合:既看个人完成情况,也参考团队和同行表现,避免僵化。 3. 评估与调整集体评议机制:由领导和专家对项目规划进行评审,确保目标合理。 动态调整:若项目方向变更(如高层决策),不归咎于员工,但强调个人应对清晰界定的“责任”负责。 4. 结果应用与回报强相关:绩效结果直接影响薪资、奖金、股票和晋升机会。 与职业发展挂钩:绩效优秀的员工可进入“接班人计划”,获得更多发展资源。 温和但严格的淘汰机制:对低绩效员工先提供帮助和改进机会,若无改善则淘汰,维护绩效文化。 三、 文化支撑与组织保障绩效文化:倡导“凭能力和业绩吃饭”,避免办公室政治,强调责任、承诺和沟通。 开放沟通:管理者与员工保持频繁、坦诚的对话,确保“没有惊讶”(No Surprises)。 选对人:招聘有抱负、自驱力强的人才,他们是高绩效的基础。 业务与HR协同:HR是业务伙伴,提供体系支持,但绩效管理的主体是管理者和员工本人。 四、 对中国企业的启示不能照搬照抄:需结合自身战略、业务模式和发展阶段设计绩效体系。 强化项目管理基础:没有良好的研发规划、流程和节点控制,绩效管理就缺乏依据。 逐步推进:从高层决心开始,先建立意识和简单流程,再逐步完善体系和文化。 重视过程管理:引入“中期述职”等机制,加强过程跟踪与沟通,避免年终考核的被动。 观念先行:绩效管理成功的关键在于更新管理观念,从战略出发,坚持长期主义。 五、 总结:微软绩效管理的成功精髓顶层设计:绩效与战略对齐,自上而下分解,自下而上承诺。 系统运作:不是孤立的人力资源工具,而是融入业务管理的系统工程。 文化驱动:依靠自驱型人才、开放文化和责任意识,让绩效管理自然发生。 动态优化:不断回顾、调整、改进,适应业务变化与人才发展需求。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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IBM成功的项目管理资料分享
IBM的项目管理成功并非源于某个单一的“神奇公式”,而是建立在一套成熟的方法论、强大的组织文化、以及严格的执行力之上。其核心可以概括为:“全球统一的方法论 + 专业的项目经理 + 以客户为中心的价值交付”。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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华为产品研发管理IPD培训教材
IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是一套领先的、系统性的产品开发管理模式、理念与方法论。它并非华为首创,而是由IBM等西方企业在实践中总结出来,并经华为的深入学习、消化和本土化实践后,成为其研发体系的核心基石,对华为的成功起到了至关重要的作用。 一、 核心思想与理念IPD的核心思想是 “将产品开发作为一项投资来管理” 。它强调产品创新不能只依赖天才的灵光一现,而应是一套可管理、可重复、可预测的流程。其理念建立在以下几个基础上: 市场导向: 产品开发源于有效的市场需求分析,投资决策基于市场潜力。“做正确的事”(开发正确的产品)比 “正确地做事”(单纯地追求开发效率)更重要。 跨部门协同: 打破部门墙,组建一个由市场、研发、采购、制造、财务、服务、销售等人员共同参与的跨职能团队(IPMT和PDT),从产品概念阶段就共同参与决策,确保产品在各方面都是可行的、优秀的。 异步开发与结构化流程: 将产品开发过程分解为不同层次(系统、平台、模块)和不同阶段,通过并行工程和共用基础模块(CBB) 大幅减少重复劳动,提升开发效率和质量。 阶段决策与投资管理: 像管理投资组合一样管理产品项目,在关键节点进行“生死决策”(Go/No-Go Decision),及时终止前景不佳的项目,将资源集中在高回报项目上。 二、 IPD的核心框架与关键组成部分华为IPD体系可以概括为 “两个跨职能团队” 和 “一套结构化流程”。 两大核心团队: IPMT(Integrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队): 通常由公司高层领导组成,扮演“投资决策委员会”的角色。负责制定产品战略、进行市场分析、做出投资决策(批准项目启动、分配资源、在关键评审点决定项目继续还是终止)。 PDT(Product Development Team,产品开发团队): 是一个跨部门的项目团队,负责执行产品开发项目,从概念直到发布上市。PDT经理对项目的成功负全责,团队成员来自各个功能部门,在项目期间代表各自部门做出承诺。 一套结构化流程(流程框架): IPD将产品开发过程清晰地划分为几个阶段,并在每个阶段结束时设置一个决策评审点(DCP,Decision Checkpoint)。典型的阶段包括: 概念阶段: 验证市场机会和产品概念。 计划阶段: 制定详细的产品设计、开发计划及业务计划。 开发阶段: 执行开发工作,制造出产品原型。 验证阶段: 测试产品以及相关的制造、服务流程。 发布阶段: 产品量产并推向市场。 生命周期管理阶段: 管理产品从上市到退市的整个生命周期。 每个DCP(如概念决策评审CDCP、计划决策评审PDCP)都是IPMT的“投资决策点”,PDT需要向IPMT汇报,由IPMT决定是否投入下一阶段的资金和资源。 重要的支撑体系: 市场管理(MM): 提供“做正确的事”的输入,包括市场分析、细分、定位和规划,确保产品方向与市场策略对齐。 共用基础模块(CBB): 将产品的通用部件和技术进行模块化和标准化,不同产品可以共享这些模块,极大减少重复开发,降低成本,提高质量和可靠性。 技术与平台开发: 将技术开发与产品开发分离,确保应用到产品中的技术是成熟的,避免了产品开发过程中的技术风险。 三、 IPD为华为带来了什么?华为在1999年引入IPD,经历了“先僵化、后优化、再固化”的艰难变革过程,最终取得了巨大成功: 产品开发周期显著缩短: 通过并行工程和结构化流程,平均产品开发时间减少了40%-60%。 产品质量大幅提高: 缺陷密度显著降低,因为质量问题在早期就被各个领域的专家发现并解决。 研发费用占比降低: 浪费减少,资源集中在成功概率高的项目上,研发投入的产出效率更高。 市场竞争力的提升: 能够更快、更准、更优地响应市场需求,推出有竞争力的产品。 从“技术导向”转向“市场导向”: 建立了以客户需求为中心的研发文化。 总结华为的IPD是一套将产品开发从“艺术”变为“科学”的管理体系。它通过跨团队协作、结构化流程和投资决策,确保了企业能够持续地开发出高质量、低成本、满足客户需求并具有市场竞争力的产品。它不仅是华为研发体系的灵魂,也是许多中国企业学习和管理升级的典范。
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企业内部培训之流程管理培训_流程与绩效资料
一、 核心概念定义企业流程 (Business Process) 是什么? 企业流程是为实现特定业务目标而设计的一系列结构化、可重复的活动和任务的集合。它明确了“谁”、“在何时”、“做什么”、“按什么标准做”。 关键词: 输入、活动、资源、输出、客户、价值。 示例: “订单到现金”流程(从接收客户订单到收到款项)、“采购到付款”流程(从提出采购需求到支付供应商)。 绩效 (Performance) 是什么? 绩效是衡量企业、部门或个人在特定时期内达成目标程度的结果和成效。它回答了“我们做得怎么样?”的问题。 层面: 可分为组织绩效、流程绩效和个人绩效。 衡量方式: 通过关键绩效指标 (KPIs - Key Performance Indicators) 进行量化衡量,例如:利润率、客户满意度、生产周期时间、次品率等。 二、 流程与绩效的密切关系流程与绩效并非孤立存在,而是相互影响、相互作用的一体两面。其核心关系可以概括为: 流程是绩效的基础和载体 所有的业务成果(绩效)都是通过一系列流程产生的。一个低效、混乱的流程不可能产生卓越的绩效。 例如: 如果“产品开发”流程冗长且沟通不畅(流程差),其结果必然是产品上市时间超长(绩效差),导致错失市场机会。 绩效是流程的衡量和导向 绩效指标(KPIs)用于评估流程运行的效果和效率,揭示流程中的优势和瓶颈。 绩效目标为流程的设计和优化提供了方向和依据。我们为了提升某项绩效,才会去优化相关的流程。 例如: 如果公司的目标是“提升客户满意度至95%”(绩效目标),那么我们就需要去审视并优化“客户服务”、“投诉处理”等流程。 简单来说:你想得到什么绩效,就要设计和运行相应的流程;你看到什么绩效结果,就能反推出背后流程的水平。 三、 为什么管理“流程与绩效”至关重要?提升效率与降低成本: 优化流程可以消除冗余步骤、减少等待和浪费,从而缩短时间、节约成本,直接提升运营效率绩效。 保证质量与一致性: 标准化的流程确保了产品或服务质量的稳定,减少了变异和错误,提升了质量绩效。 增强客户满意度: 高效、高质量的流程能够更快、更好地交付价值给客户,从而提升客户体验和满意度。 实现战略落地: 企业的战略目标(如市场领先、创新驱动)必须分解为具体的绩效指标,并通过核心流程的运作来实现。流程是将战略转化为行动的桥梁。 支持持续改进: 通过持续监控流程绩效(KPIs),企业能够精准地发现问题点,并进行有针对性的改进,形成“衡量-分析-改进”的良性循环。 四、 如何管理?—— 闭环管理管理流程与绩效通常遵循一个闭环系统,最常见的是PDCA循环(Plan-Do-Check-Act): 规划 (Plan): 设定绩效目标,并设计或规划能达到此目标的最佳流程。 执行 (Do): 实施设计好的流程。 检查 (Check): 监控、测量流程的运行绩效(KPIs),与目标进行对比。 处理 (Act): 分析绩效差距的原因,对流程进行优化和改进,然后进入下一个循环。 总结企业流程和绩效是企业运营管理中最核心的两个要素。流程是“怎么做”,绩效是“做得怎么样”。将两者紧密结合,通过数据驱动的绩效衡量来引导科学的流程管理和优化,是企业提升竞争力、实现战略目标的根本途径。 忽视流程的绩效管理是无源之水,无法持续;忽视绩效的流程管理是盲人摸象,失去方向。唯有协同管理,才能驱动企业持续卓越。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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美国8月密歇根大学消费者信心指数下降约6%
美国8月份消费者信心指数为58.2,较7月份下降约6%,为四个月来首次下降。 新华社报道,美国密歇根大学星期五(8月29日)发布的调查数据显示,当前经济状况指数从7月份的68.0降至61.7;消费者预期指数从7月份的57.7降至55.9,也低于去年8月的72.1。 密歇根大学消费者调查项目主任、经济学家许乔安妮说:“尽管消费者不再担心4月份关税公告发布后他们所预期的灾难性情景,但他们认为当前的贸易环境继续对经济的多个方面构成威胁。” 调查显示,高达43%的受访者提及高物价正在影响他们的生活水平,这一比例高于7月份的39%,为近五个月来的最高水平。同时,越来越多的受访者明确提到关税或税收是购车的负面因素,主动提及关税的受访者比例从7月份的57%上升到8月的近62%,这也是今年5月以来的最高水平。 受访者普遍预计高物价压力将持续比较长一段时间。 许乔安妮说,继7月份略有改善之后,8月份美国劳动力市场预期出现恶化。约63%受访者预计未来一年失业率将上升,高于去年同期的37%。
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受AI投资和海外扩张影响 蚂蚁集团利润下滑六成
受加大人工智能(AI)投资和海外扩张影响,蚂蚁集团今年第四季度利润下降了60%。 综合彭博社和路透社报道,总部位于杭州的蚂蚁集团为母公司阿里巴巴集团贡献了15亿元人民币(约2亿7000万新元)的利润,阿里巴巴集团拥有蚂蚁集团的三成股权。 彭博社根据阿里巴巴集团星期五(8月29日)公布的2026年第一季财报计算得出,截至今年3月底,蚂蚁集团今年第四季的利润估计约为47亿4000万人民币。 蚂蚁集团上一财季的利润同比下降31%。蚂蚁集团比阿里巴巴集团晚一个季度公布财报。 自2020年被中国监管机构要求整改,放弃上市计划后,蚂蚁集团重组运营模式,加大AI和其他科技领域的投资。 另据新浪科技报道,阿里巴巴集团星期五发布了截至2025年6月30日的2026财年第一季财报,其营收为2476.52亿元人民币,同比增长2%;净利润为423.82亿元人民币,同比增长76%。不按美国通用会计准则,净利润为335.10亿元人民币,同比下滑18%。归属于普通股股东的净利润为431.16亿元人民币。 阿里巴巴财年与自然年不同步,2025年4月1日至2026年6月30日为2026财年。
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采购管理管理流程工具excel整套资料分享
确保采购产品符合规定要求,控制采购成本,明确采购流程,提升采购绩效。 核心内容结构1. 名词解释PPAP:生产零件批准过程 PSW:零件提交保证书 IQC:进货质量控制(入厂检验) SMS:供方管理系统 PPM:每百万产品缺陷数 OTD:准时交付 QMS:质量管理体系 超额运费:正常交付费用之外的运输成本 2. 过程核心绩效指标(KPI)表格 复制 KPI名称 计算方法 监控周期 目标值 PPM 不良数/采购总数×1000000 每月累计 1000 OTD% 准时交付率 每月累计 ≥95% NOA% 数量准确率 每月累计 ≥95% 超额运费 发生次数/金额 每月累计 ≤500元 停线时间 因供方问题造成 每月累计 ≤30分钟 3. 供方管理流程(Sub Process Step)表格 复制 步骤 责任人 输出 说明 制定年度采购计划 采购经理、管理者代表 年度采购管理计划 包括需求、供方开发、审核等 寻找潜在供方 采购经理 潜在供方名录 至少两家,顾客指定除外 供方调查与审核 采购内勤、采购经理 调查表、审核记录 使用VDA6.3标准 样品试用与PPAP IQC、生产部、采购经理 样品检验、PSW 按PPAP规定执行 供方评价与分级 管理者代表、采购经理 供方评价报告、分级标准 A/B/C/D级,D级取消资格 合同签订与SMS录入 采购内勤 合同台账、供方名录 录入供方管理系统 供方绩效监控 采购内勤 月度记分卡、8D报告 包括PPM、OTD、NOA等 年度审核与整改 采购经理 审核报告、整改计划 A级每年审核一次,B级2年,C级3年 4. 供方调查表(新供方)包含:基本信息、认证情况、公司概况、设备清单、检测仪器、需提交资料(如营业执照、认证证书等) 审核结果:批准开发或拒绝开发 5. 供方交付记录表(KPI统计)字段包括:采购单编号、材料名称、规格、数量、到货日期、OTD%、PPM、超额运费、停线时间等 提供月度目标设定区域,用于对比实际值与目标值 支持性文件与工具ISO/TS 16949:2009 标准条款覆盖(如7.4.1、7.4.2、7.4.3等) 供方管理系统(SMS):用于供方信息、绩效、合同管理 Excel模板:用于自动统计KPI,减少人工错误,提高效率 该文件是一个完整的汽车部件企业采购管理流程工具包,涵盖供方开发、评价、合同管理、绩效监控、KPI统计与改进,符合ISO/TS 16949标准,适用于质量导向型企业。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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真实与虚假竞争力:企业战略研究新视角ppt资料
该PPT探讨了企业“真实竞争力”与“虚假竞争力”的本质区别。作者指出,虚假竞争力依赖不公平、不诚信、非创新手段获取短期利益,其表现为过度营销、金融炒作、山寨模仿等,最终导致企业缺乏可持续的核心能力,并损害行业生态与社会福利。治理需政府引导、德法互动、破除市场壁垒,企业转型应注重战略驱动、创新与社会责任,以实现长期健康发展。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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流程框架设计方法培训资料免费分享
流程框架设计方法是通过系统化分析,将复杂任务分解为有序步骤,明确节点逻辑与责任分工。常用方法包括流程图建模、角色权限定义、输入输出规范及迭代优化,确保流程高效、可追溯且持续改进。 注册或登陆Boss协会可免费下载!
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华为董事:中国国产算力能基本解决美国卡脖子问题
中美科技博弈持续,华为董事、质量流程IT总裁陶景文本周表示,中国国产算力基本能解决美国“卡脖子”问题,中国还有一批像深度求索(DeepSeek)这样的优秀大模型公司,大模型竞争力已经不输于美国。 第四届828 B2B企业节星期三(8月27日)在贵州省会贵阳开幕。这项活动是华为云联合生态伙伴发起的中国首个数字赋能B2B领域活动,以搭建企业数字化供需对接平台为目标,首届于2022年启动,今年已经是第四届。 观察者网引述陶景文会上发言时表示,中国企业不光要关注算力,还要做到业务场景、算力、模型和数据的有效结合,才是一个好的人工智能(AI)。 陶景文说:“像以华为为龙头的硬件公司,在算力上应该已经能够基本解决美国对中国的卡脖子问题。中国还有一批像DeepSeek这样的优秀大模型公司,我们在大模型竞争力上已经不输于美国公司。” 他续称:“中国还有全球最丰富的实体经济和业务场景,也有最完整的数据积累,如果发力正确的话,我们一定能在人工智能应用上超越美国。” 陶景文也指出,华为打造了完全不依赖美国的生态系统,从算力、数据库到工具链,包括上个月完全开源的CANN(Compute Architecture for Neural Networks)生态工具链,希望能为中国人工智能发展做一点贡献。CANN是华为针对AI场景推出的一种计算架构。 陶景文也透露,华为做的另外一件事,就是打造华为云,尤其要把贵州打造成华为算力高地,“我们当下在贵州,通过加强华为云建设,成为企业数字化和智能化的‘黑土地’,把贵州打造成中国算力高地。” 他指出,华为云在中国打造了三个基地,贵州现在是规模最大、能力最强、环境也最好。 去年华为云收入385亿2300万元(人民币,下同,69亿新元),同比增长8.5%,包含跨分部交易的收入688亿元,同比增长24.4%,仍处于亏损状态。 全球领先科技市场数据分析公司Canalys数据显示,今年一季度,华为云在中国大陆云服务市场中排名第二,占据18%的份额,与阿里云33%的份额仍有明显差距。
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美国8月29日起永久终止小额包裹免税政策
这绝非仅仅是一项关税政策的调整,而是一次重塑全球跨境电商格局的重大事件,其核心是美国旨在保护本土企业、增加财政收入,并堵塞其认为的“税收漏洞”。以下是从多个维度进行的分析: 一、 政策动机与核心目的保护本土中小企业:长期以来,美国本土零售商,尤其是中小型企业,一直抱怨该政策是一种不公平的补贴。海外卖家(尤其是中国)可以免税将商品直接销售给美国消费者,而美国本土商家销售同类商品却需要缴纳各种税费,在价格上处于绝对劣势。取消免税政策,意在拉平竞争环境,保护本国产业和就业。 增加政府税收:随着跨境电商规模的爆炸式增长,低价值包裹的数量呈海量级别。美国政府认为这是一笔巨大的、未被征收的税收收入。新规预计将为美国海关带来可观的税收增长。 加强监管与安全:该政策也被视为加强进口商品监管的举措。对所有包裹进行清关和征税,意味着海关能更全面地掌握进口商品的种类、数量和价值,有助于打击假冒伪劣商品、禁止进口的物品(如芬太尼等)以及洗钱等非法贸易行为,提升国家安全。 二、 对中国卖家和跨境电商产业链的深远影响1. 成本结构剧变,价格优势削弱直接关税成本:最直接的影响是,以前几乎为零的关税成本现在变得可观。这对于主打“极致性价比”的、利润率本身就很薄的商品(如服装、小饰品、家居小件等)是致命打击。卖家的选择只有两个:自行消化成本(利润锐减) 或 转嫁给消费者(价格竞争力下降)。 隐性合规成本: 清关流程复杂化:每个包裹都需要进行正式报关,文件工作、数据要求激增,导致时间成本和人力成本上升。 可能的“处理费”:如报道所述,在过渡期内,邮政承运方可能选择支付固定关税(80-200美元/件),这笔费用最终必然会通过更高的运费形式转嫁给发货方(中国卖家)。 2. 物流模式面临洗牌邮政渠道受阻:万国邮政联盟(UPU)25个成员暂停服务是最 immediate(直接)的冲击。这意味着以往依赖邮政小包这种廉价渠道的商业模式难以为继。 商业快递与专线成为主流:卖家将被迫转向更昂贵但更规范、清关能力更强的商业快递(如DHL、FedEx) 和 跨境专线物流。这些渠道虽然效率高,但费用远高于邮政小包,进一步推高了总成本。 海外仓与B2B2C模式优势凸显:为了规避单个包裹的清关麻烦和成本,更多卖家会选择提前将大批量货物通过海运/空运方式运至美国海外仓(履行《美国仓法案》下的进口程序,通常大批量清关成本率更低),然后从美国本土发货。这虽然提升了消费者的购物体验(配送快),但对卖家的资金周转、库存管理和选品能力提出了更高要求。 3. 市场竞争格局重构“铺货模式”和“长尾商品”受挫:大量SKU、单件销售的“铺货模式”因为成本急剧上升而变得无利可图。卖家的选品将不得不更加精细化,聚焦于高附加值、高利润率、能承受关税成本的商品。 品牌化是唯一出路:依赖低价白牌产品的时代即将结束。只有建立品牌溢价,才能消化新增的成本并保持竞争力。政策客观上加速了中国跨境电商从“中国制造”向“中国品牌”的转型进程。 强者恒强,中小卖家承压:资金雄厚、已有海外仓布局的大型卖家(如安克创新、SHEIN、Temu平台上的大卖家)能更好地适应新规。而资金链紧张、依赖“一件代发”的中小卖家将面临巨大的生存压力,甚至可能被淘汰出局。 三、 对全球贸易与消费者的影响全球邮政系统动荡:美国作为全球最大的跨境电商消费国,此政策动摇了万国邮政联盟体系下的传统合作模式,迫使各国邮政系统重新评估与美国业务的经济性和可行性。 美国消费者:选择更多,但价格更高:短期看,消费者购买跨境商品的价格会上涨,配送时间可能因清关流程而延长。长期看,本土零售商提供的商品竞争力相对提升,消费者在本土平台的选择会增加,但总体价格水平可能会高于政策前。 总结与展望美国此举是一套“组合拳”,其影响远不止于关税本身。它标志着全球跨境电商“野蛮生长”时代的结束和“精耕细作”时代的开启。 对于中国企业而言,这既是严峻的挑战,也是倒逼产业升级的机遇: 挑战在于:成本优势减弱、运营复杂度飙升、生存门槛提高。 机遇在于:推动行业洗牌,淘汰落后产能,迫使企业通过提升产品质量、加强品牌建设、优化供应链管理(特别是海外仓和物流)来构建新的、更可持续的核心竞争力。 未来,能够快速适应新规则、完成从“卖货”到“做品牌”转型、并具备强大供应链整合能力的中国卖家,将能在新的游戏规则下继续领跑。
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