Boss协会主席

阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其18年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 底层文化 1. 去总文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走102年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强，不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有3个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样，你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002年在我负责的金华区域，只有最多10%不到的企业有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。阿里成立18年来，开过18场年会，在18岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师，更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始18人创业的时候，建立了远大的愿景：要活102年。 　　 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活102年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在102年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这102年如何度过。所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于SARS时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化，所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多80后、90后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从2003年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才，不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走102年的最重要的机制；也是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的“高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从2003年到2005年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二是CRM作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在03年的时候，因为CRM作弊被开除的有134个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款1万；第三客户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑”底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的CEO和COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的COO说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得每家企业去参考的，就是我们对于阿里18位创始人的敬畏，18位创始人目前只有6位仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种DNA会深深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正的生产力！ 注册或登陆Boss协会可免费下载！

企业文化的必要性是毋庸置疑的，它是企业能否持续成功、基业长青的软实力核心。我们可以将其比喻为： 对于国家而言，文化是 “民族的灵魂”。 对于个人而言，文化是 “思想的罗盘”。 对于企业而言，文化就是 “组织的性格与行为准则”。 它不仅关乎办公室是否摆放绿植、是否有下午茶这些表面现象，更深入企业的骨髓，决定了企业如何思考、决策和行动。 以下是企业文化必要性的详细阐述，主要体现在以下几个核心方面： 1. 导向功能：统一目标，凝聚人心必要性： 没有共同目标的企业就是一盘散沙。企业文化将企业自身的使命、愿景和价值观灌输给全体员工，将个人的理想、目标融入到企业的整体目标中。 作用： 它回答了“我们为什么存在？”和“我们要往哪里去？”的问题。当员工认同企业文化时，他们会知道自己工作的深层意义，从而产生强大的向心力和凝聚力，朝着同一个方向努力，而不是各自为战。 2. 约束功能：软性规范，塑造行为必要性： 制度流程（硬约束）永远有覆盖不到的盲区，且管理成本高昂。 作用： 企业文化通过共同的价值观和行为准则（软约束），形成一种无形的、非强制性的规范氛围。在这种氛围中，员工会进行自我管理和自我约束，知道“什么该做，什么不该做”，即使在没有监督的情况下，也能做出符合企业利益的正确判断。这远比单纯的命令和惩罚更有效、更持久。 3. 激励功能：超越物质，激发内驱力必要性： 物质激励（薪资、奖金）是基础，但作用是短暂且有限的。真正能让人持续奋斗的，是内在的驱动力。 作用： 优秀的企业文化尊重人、理解人、关心人，让员工感受到归属感、成就感和被尊重感。在这种文化下，工作不再仅仅是为了谋生，而是为了实现自我价值。这种精神层面的激励是深度且强大的，能够激发员工的创造力、主动性和奉献精神。 4. 凝聚功能：建立认同，强化归属必要性： 现代企业的人员构成复杂，背景、性格、想法各异。如何让这群人紧密合作？ 作用： 企业文化像一种“粘合剂”，通过共享的价值观和行为方式，将不同个性、不同背景的员工凝聚成一个整体（“我们”）。员工对企业产生强烈的认同感和归属感，形成“命运共同体”，从而减少内耗，增强合作，提升团队战斗力。 5. 辐射功能：塑造品牌，影响社会必要性： 企业的形象和品牌价值是重要的无形资产。 作用： 企业文化不仅对内起作用，也会通过企业的产品、服务、员工行为、宣传广告等渠道向外传播，直接影响消费者、合作伙伴和社会公众对企业的看法。一家拥有诚信、创新、负责任文化的企业，自然能赢得社会的尊重和信任，从而塑造卓越的品牌形象，形成强大的竞争优势。 6. 适应与可持续发展功能：应对变化，基业长青必要性： 市场环境瞬息万变，企业必须持续适应才能生存。 作用： 强调学习、创新、开放和包容的文化，能使企业对外部变化保持高度敏感，并快速响应。它赋予组织一种自我进化、自我修复的能力。拥有强大且健康文化的企业，能够在顺境中快速发展，也能在逆境中坚韧不拔，从而实现长期可持续发展。 总结：没有文化的企业注定走不远可以将企业比作一艘船： 战略是舵，决定了方向。 流程和制度是船体，提供了基础结构。 资金和技术是燃料，提供了动力。 企业文化则是船员的共同信念、行为准则和协作精神。 如果船员人心涣散、各自为政、缺乏信任，即使船体再坚固、燃料再充足、舵手指明方向，这艘船也无法高效航行，甚至可能在风浪中倾覆。 因此，企业文化的必要性在于，它是将企业的所有硬件（战略、结构、资源）和软件（人）有机整合起来，并赋予其灵魂和生命力的根本力量。 它是企业最核心、最难以被模仿的终极竞争力。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

中粮可口可乐的企业文化是其母公司中粮集团（COFCO） 的央企使命与可口可乐 全球品牌精神和运营体系的深度融合，形成了独具特色的“混血”文化。 可以将其企业文化简要概括为：以央企责任为根基，以市场为导向，以消费者为中心，充满激情与执行力的商业文化。 以下是其企业文化几个核心层面的简介： 1. 使命与愿景：双品牌驱动央企使命（中粮基因）： 作为中粮集团的重要组成部分，其使命带有“忠于国计，良于民生”的底色。这意味着它不仅要追求商业成功，还要在保障市场供应、稳定就业、履行社会责任等方面承担重任。 商业愿景（可口可乐基因）： 其商业愿景与可口可乐全球体系保持一致，即 “ refresh the world and make a difference” （畅爽世界，带来积极改变） 。具体体现在为消费者提供多元化的饮料选择，并致力于业务的可持续发展。 2. 核心价值观：融合与践行中粮可口可乐的文化融合了双方的核心价值观，并在日常运营中强调以下几点： 消费者至上： 这是可口可乐系统最核心的基因。一切工作围绕消费者展开，深入洞察需求，致力于为消费者提供最优质的产品和体验。 执行力强（说到做到）： 这是中粮可口可乐非常显著的一个文化特质。公司拥有非常清晰的目标管理体系（如严格的KPI考核），强调效率、速度和结果的交付，团队作风硬朗，战斗力强。 团队合作（共赢）： 强调内部协同以及与装瓶合作伙伴、客户之间的紧密合作。倡导“我们在乎”的理念，这既是可口可乐的价值观，也体现在对员工、社区和环境的关怀上。 创新与敏捷： 在快速变化的消费品市场，公司鼓励创新，不仅包括产品创新，更包括营销模式、渠道管理和数字化运营等方面的创新，以敏捷的反应应对市场挑战。 质量与安全： 秉承可口可乐全球统一的严格质量与安全标准（TQS），对产品质量有极致的要求，这是业务的生命线。 3. 工作氛围与风格市场化竞争氛围： 虽然背靠央企，但完全按照市场化方式运作，竞争意识非常强。节奏快，压力与机遇并存，非常适合渴望快速成长和挑战的人才。 结果导向： 非常看重业绩和结果，奖励与绩效紧密挂钩。 体系化与规范化： 继承了可口可乐全球成熟的运营管理系统（包括市场营销、供应链、人力资源等），流程清晰，管理规范。 充满激情： 可口可乐品牌自带的“快乐”“激情”属性也深深影响着团队的文化，许多活动和工作氛围都努力营造一种积极、开放、充满活力的感觉。 总结中粮可口可乐的企业文化是一种成功的“中西合璧”： 中粮赋予了它稳健、责任和资源。 可口可乐注入了它市场化的活力、品牌精神和全球化的运营标准。 这种独特的文化组合，使得中粮可口可乐既能在中国市场深耕细作，高效执行，又能作为一个负责任的企业公民，在激烈的市场竞争中持续保持领先地位。 对于员工而言，在这里工作意味着既能感受到世界500强外企的专业化和系统性，也能体会到央企的稳定性和社会责任感。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

应对 ISO9001 第三方体系审核（通常由认证机构执行，目的是评估质量管理体系是否符合标准要求，决定是否颁发 / 维持认证证书），需要从审核前准备、审核中配合、审核后整改三个阶段系统规划，确保过程顺畅并有效通过审核。以下是具体操作指南： 一、审核前：全面准备，夯实基础第三方审核的核心是验证体系 “文件规定与实际运行一致、且符合 ISO9001 标准”，因此审核前需通过自查和梳理，确保体系 “文件有效、过程合规、证据充分”。 1. 明确审核基本信息，对接审核计划提前与认证机构确认审核细节：包括审核范围（如涉及的产品 / 服务、部门、场所）、审核依据（ISO9001:2015 标准、企业体系文件、法律法规等）、审核时间安排（各部门审核时段、首次 / 末次会议时间）、审核员信息（专业领域）。 根据审核计划，协调内部资源：明确各部门对接人（如生产部、质检部、采购部等），确保审核时段相关人员在岗。 2. 体系文件与记录的自查与梳理ISO9001 要求 “文件化信息” 需充分且受控，需重点检查： 文件有效性 ：质量手册、程序文件（如文件控制、记录控制、不合格品控制等）、作业指导书、表单模板等是否符合 ISO9001:2015 条款要求（如 “领导作用”“策划”“支持”“运行”“绩效评价”“改进” 六大模块），是否为最新版本（需有修订记录），是否在各部门有效执行。 记录完整性 ：收集并整理体系运行的证据，包括但不限于： 内部审核报告、管理评审报告（近 1 年内，需体现问题整改闭环）； 过程运行记录（如生产日报、检验记录、设备维护记录）； 与客户相关的记录（合同评审、客户投诉处理、满意度调查）； 人力资源记录（员工培训计划、资质证明、岗位说明书）； 外部供方记录（供方评价表、采购合同、来料检验报告）。 确保记录 “可追溯”：内容清晰、签字完整、保存规范（如按文件控制程序归档）。 3. 内部预演：模拟审核，排查隐患参考 ISO9001 条款，组织内部自查（可由体系专员或经验丰富的员工执行），重点关注： 关键过程（如生产、检验、交付）是否按文件执行； 以往审核（如内部审核、上次第三方审核）发现的问题是否已整改； 高风险环节（如客户投诉处理、不合格品控制）的合规性。 针对自查发现的问题，提前整改（避免审核中被判定为不符合项）。 4. 人员培训与分工对参与审核的部门人员（尤其是一线员工）进行培训： 熟悉本岗位涉及的 ISO9001 条款（如生产岗需了解 “运行” 条款，质检岗需了解 “监视和测量” 条款）； 掌握本岗位的工作流程、相关文件要求，能清晰描述工作内容并提供对应记录； 明确审核中的沟通原则（如实回答、不隐瞒、不猜测，不清楚的可请同事协助）。 指定审核陪同人员（通常为体系专员或质量经理），负责引导审核员、协调资源、记录审核发现。 二、审核中：积极配合，高效响应审核过程中需保持专业、坦诚的态度，确保审核员能顺利获取信息，避免因沟通不畅导致误解。 1. 首次会议：清晰对接，确认共识首次会议由审核组主持，企业需安排管理层（如最高管理者、质量负责人）参与，明确： 重申审核目的、范围、计划及时间节点； 介绍企业质量管理体系概况（如体系建立时间、覆盖产品、运行成效）； 确认陪同人员及各部门对接人。 2. 现场审核：主动配合，如实回应文件与记录提供 ：审核员要求查阅文件或记录时，陪同人员需快速定位并提供（避免让审核员等待过久）；若涉及保密信息，可与审核员协商查阅方式（如现场查看不复印）。 人员访谈 ：被访谈人员需： 清晰描述本岗位工作流程（如 “采购流程为：需求申请→供方筛选→合同签订→来料检验→入库”）； 结合实际工作举例（如 “上周处理了 3 批来料，其中 1 批不合格，按《不合格品控制程序》退回供方”）； 不回避问题（如 “这个环节确实存在记录不及时的情况，我们正在改进”）。 现场观察 ：审核员到生产车间、仓库等现场时，需配合指引，说明关键设备、工艺参数、标识管理等（如 “此处是不合格品区，用红色标识区分，隔离记录在《不合格品台账》第 XX 页”）。 3. 不符合项确认：坦诚接受，明确事实审核员提出不符合项时（如 “某作业指导书未包含关键参数”“客户投诉处理记录缺少验证环节”），需： 认真倾听审核员的依据（标准条款、文件要求），确认事实（避免争论 “是否合理”，先确认 “是否存在”）； 记录不符合项的细节（如涉及的文件编号、记录日期、岗位），必要时请审核员补充说明； 若对不符合项有异议，可礼貌提出证据（如 “这份记录我们后续补充了验证，可能您没看到，我现在提供”），但不强行辩解。 4. 末次会议：总结共识，明确后续末次会议上，审核员会总结审核发现（符合项、不符合项、观察项），并提出整改要求（如轻微不符合项需 30 天内提交整改资料，严重不符合项可能需要跟进审核）。 企业需确认不符合项清单，明确整改提交时限，感谢审核组并表态会积极整改。 三、审核后：闭环整改，持续改进审核后的核心是对不符合项彻底整改，证明体系的 “改进能力”，这是维持认证的关键。 1. 分析不符合项，制定整改计划按 “严重程度” 分类处理（认证机构通常分为 “严重不符合”“轻微不符合”）： 严重不符合：如体系缺失关键过程（如无客户满意度调查）、系统性失效（如多个部门均未执行文件控制），需立即停产或全面整改； 轻微不符合：如个别记录不完整、某员工对程序不熟悉，需局部整改。 针对每个不符合项，用 “5W1H” 制定计划： Why（原因）：深入分析（如 “记录不完整” 可能是 “培训不足” 或 “表单设计不合理”）； What（措施）：纠正（如补全记录）+ 预防（如修订表单、加强培训）； Who（责任人）：明确部门及个人； When（完成时间）：设定合理期限（通常轻微不符合 30 天，严重不符合 90 天）； How（验证方式）：如何证明整改有效（如培训签到表、修订后的表单、验证记录）。 2. 实施整改，收集验证证据按计划执行整改，同步记录过程： 纠正证据：如补全的记录、返工后的产品检验报告； 预防证据：如修订后的程序文件（带审批记录）、员工培训考核成绩、新的表单模板； 效果验证：如 “3 个月内未再出现同类记录问题” 的统计数据。 3. 提交整改资料，关闭不符合项将整改计划、实施证据、效果验证材料整理成 “整改报告”，提交认证机构。 若认证机构要求 “跟进审核”（如严重不符合项），需提前准备好现场验证的证据（如改进后的过程运行记录），确保审核员确认整改有效。 所有不符合项关闭后，认证机构会颁发 / 维持认证证书。 四、关键原则：以 “持续改进” 为核心应对第三方审核的本质不是 “应付检查”，而是通过审核发现体系漏洞，推动质量管理提升。因此，需将审核要求融入日常管理： 定期开展内部审核（至少每年 1 次），提前排查问题； 管理评审需关注 “第三方审核结果”，将整改纳入体系改进计划； 针对审核中暴露的共性问题（如文件执行不到位），通过培训、流程优化等方式系统性解决。 需从审核前、审核中、审核后三个阶段系统规划。审核前要明确审核信息、梳理体系文件与记录、进行内部预演和人员培训；审核中需积极配合首次会议、现场审核、不符合项确认及末次会议；审核后要针对不符合项分析原因、制定并实施整改计划，最终实现体系持续改进。 凡事预则立，不预则废，做体系工作务必把握这个关键原则，也是PDCA的要求。

一、ISO 9001 为何是管理体系的基础？ ISO 9001 是质量管理体系的国际标准，它的通用性、系统性和对 “过程管理” 的强调，使其成为其他管理体系的范本和基石，具体原因包括： 1. 通用性强，适用于所有组织 无论行业（制造业、服务业、医疗、教育等）、规模（企业、政府机构、非营利组织），ISO 9001 的核心逻辑（“识别需求→建立过程→监控改进”）都适用，这为其他管理体系提供了普适性框架。 2. 核心思想具有普适性◦ “以顾客为关注焦点”：所有管理体系的最终目标都是满足相关方需求（如环境管理关注社会需求，职业健康关注员工需求），与 ISO 9001 的核心逻辑一致。 ◦ “过程方法”：将活动和资源作为过程进行管理，是所有体系高效运行的关键（如环境管理中的 “污染预防过程”、安全管理中的 “风险控制过程”）。 ◦ “PDCA 循环”（策划 - 实施 - 检查 - 改进）：是持续改进的通用方法论，被所有管理体系沿用（如 ISO 14001 的环境绩效改进、ISO 45001 的风险控制优化）。 3. 为其他体系提供兼容性基础 许多国际标准（如 ISO 14001、ISO 45001）在制定时参考了 ISO 9001 的结构和术语，因此组织在同时推行多体系时，以 ISO 9001 为基础能减少重复工作，实现体系整合（如 “一体化管理体系”）。 二、学好 ISO 9001 的核心要点 要打好基础，需重点掌握其 “逻辑框架” 和 “实施要点”，而非单纯记忆条款： 1. 理解 “质量管理体系” 的本质 它不是 “文件堆”，而是通过系统化的过程，确保产品 / 服务满足顾客和法规要求，并持续改进。例如：从 “顾客需求调研” 到 “设计开发”“生产 / 服务提供”“检验验收”“售后反馈”，每个环节都需明确责任、流程和监控方法。 2. 掌握核心条款的逻辑关系 ISO 9001:2015（最新版本）的结构可简化为 “4 大核心模块”： 3. 重视 “实施落地” 而非形式 标准强调 “有效性”，例如： ◦ 不是写了 “顾客满意度调查流程” 就合格，而是要真正收集反馈、分析问题并采取措施（如顾客投诉后，是否优化了产品设计）。 ◦ “文件化信息”（如手册、程序文件）需 “实用”，而非追求数量，小型企业可简化文件，只要能确保过程受控即可。 三、学好 ISO 9001 对其他体系的帮助 以常见的 ISO 14001（环境管理）和 ISO 45001（职业健康安全）为例： • 若已掌握 ISO 9001 的 “过程方法”，学习 ISO 14001 时，可快速理解 “环境因素识别→环境目标制定→运行控制→合规性评价” 的逻辑； • 若熟悉 ISO 9001 的 “风险思维”（如产品不合格风险），则能更快掌握 ISO 45001 中的 “危险源辨识与风险评估” 方法。 总之，ISO 9001 的价值在于提供了一套 “系统化管理的思维方式”，学好它不仅能提升质量管理能力，更能培养对 “管理体系” 的整体认知，为后续学习其他体系铺平道路。建议结合实际案例（如企业如何通过 ISO 9001 降低返工率、提升客户满意度）理解，会更易掌握。

CPK（Process Capability Index，过程能力指数）大于3不仅在理论上是可行的，而且在某些对质量要求极其苛刻（Six Sigma及以上水平）的行业和过程中，这正是一个被追求和实现的卓越目标。它代表了一个过程具有惊人的稳定性和一致性，产出缺陷的可能性极低。 下面，我们将围绕您提出的问题，自然地融入关键词，详细解释CPK及其相关知识。 一、CPK > 3：不仅是可能，更是卓越的象征首先，直接回答您的问题：CPK大于3是可以的，而且它标志着过程能力达到了一个极高的水平。 为了直观地理解CPK > 3意味着什么，我们需要引入统计学中的标准差（σ，Sigma） 和正态分布的概念。CPK的本质是衡量过程的输出分布与规格界限（Specification Limits）的关系。 CPK = 1： 意味着过程分布几乎刚好塞进规格上下限（USL和LSL）之间。此时，理论上的不合格率约为0.27%（2700 PPM，百万分之缺陷率）。这是许多传统工业的入门门槛。 CPK = 1.33： 被认为是一个过程具有“足够”能力的标准。此时过程分布有了更多余量，不合格率大大降低。 CPK = 1.67： 过程能力非常良好，是许多高标准行业的追求目标。 CPK = 2.0： 这已经达到了6σ水平的进程能力要求。此时，过程分布的中心距离最近的规格限有6个标准差的距离。理论不合格率极低，约为0.002 PPM（百万分之零点零零二），这是一个近乎完美的水平。 CPK = 3.0： 这意味着过程分布的中心距离最近的规格限有9个标准差之远！其理论不合格率是一个小到难以想象的数字，远低于十亿分之一的级别。这代表了超越6σ的极致质量水平。 那么，哪些领域会追求甚至要求CPK > 3呢？ 航空航天工业：一个螺丝、一个密封圈的失效可能导致灾难性后果。极高的CPK值是安全和可靠性的根本保证。 医疗器械与植入物：例如人造关节、心脏起搏器等。任何微小的尺寸或性能偏差都可能直接影响患者的生命健康，必须追求“零缺陷”。 半导体芯片制造：在纳米级别的线宽上进行加工，任何过程的微小波动都会导致大批量晶圆报废。极高的CPK是控制成本、保证良率的关键。 高精度光学元件：如相机镜头、光刻机镜组。表面的任何瑕疵都会影响成像质量。 因此，CPK > 3并非空中楼阁，而是在高质量、高风险、高价值领域的一种现实且必要的质量目标。它意味着极高的可靠性和极低的质量成本（失败成本、检验成本等）。 二、详解CPK：它到底是什么？要真正理解CPK > 3的意义，我们必须深入分解CPK这个概念。 1. 核心思想： CPK是一个量化指标，用于衡量一个稳定过程在满足产品质量规格要求方面的能力。它同时考虑了过程的集中趋势（是否对准目标值） 和离散程度（波动有多大）。 2. 计算公式与含义： CPK的计算公式取以下两个值中的最小值： CPK = Min [ (USL - μ) / 3σ, (μ - LSL) / 3σ ] 其中： USL (Upper Specification Limit)：规格上限。产品特性超过此值即为不合格。 LSL (Lower Specification Limit)：规格下限。产品特性低于此值即为不合格。 μ (Mu)：过程输出的平均值。 σ (Sigma)：过程输出的标准差，代表过程的波动大小。σ越小，过程越稳定。 这个公式告诉我们两件事： 分子 (USL - μ 或 μ - LSL)：体现了过程的“位置”或“瞄准”情况。它表示过程中心值距离最近的规格界限还有多少空间。这个值越大越好。 分母 (3σ)：体现了过程的“波动”或“精度”情况。它代表了过程输出的分布宽度（±3σ涵盖了99.73%的数据）。这个值越小越好。 所以，CPK本质上是一个“空间”与“波动”的比值。空间越大、波动越小，CPK值就越高，过程能力就越强。 3. 与CP、CPL、CPU的区别： CP (Process Capability Ratio)：只考虑波动，不考虑中心是否偏移。公式为 CP = (USL - LSL) / 6σ。它衡量的是“规格公差带”相对于“过程波动范围”的宽裕程度。如果CP很大但CPK很小，说明过程潜力很大，但因为中心没对准，产生了大量不良品。 CPL 和 CPU：分别是针对下限和上限的过程能力指数，即CPK公式中的两个部分。CPL = (μ - LSL) / 3σ, CPU = (USL - μ) / 3σ。CPK是它们中的短板。 一个良好的过程，必须是既精确（CP大）又准确（中心对准目标值）的，这样才能得到高的CPK值。 三、如何实现与解读高CPK值？追求CPK > 3是一个系统工程，涉及整个生产和管理体系。 1. 实现高CPK的路径： 减少波动 (Reduce Variation)：这是提升CPK最有效、最根本的途径。方法包括： 设备升级与维护：使用更精密的设备，实施严格的预防性维护（TPM）。 材料控制：使用质量更稳定、一致性更高的原材料。 工艺优化：通过实验设计（DOE）找到使输出最稳定的参数组合。 操作标准化：制定详尽的作业指导书（SOP），减少人为操作带来的变异。 环境控制：对温度、湿度、洁净度等进行恒定的控制。 调整中心值 (Center the Process)：确保过程平均值μ无限接近规格中心值（Target Value）。这通常通过工艺参数调整来实现。 合理设定规格：有时，与设计部门沟通，在满足最终产品功能的前提下，适当放宽不合理的、过严的规格界限，也是一个务实的选择。 2. 解读CPK值的注意事项： 过程必须稳定且受控：这是计算和解读CPK的首要前提。一个不稳定的过程，其μ和σ是变化的，计算出的CPK没有意义。必须首先使用控制图（如Xbar-R图） 来确认过程处于统计过程控制（SPC）状态。 数据必须服从正态分布：CPK的计算基于正态分布假设。如果数据非正态，计算出的CPK会严重失真。对于非正态数据，需要进行数据转换或使用其他非正态过程能力指数（如Ppk、CPK with Weibull distribution）。 样本量与抽样方式：需要有足够大的样本量（通常至少100个以上连续数据）和科学的抽样方式，才能保证计算出的μ和σ能够真实反映过程的全貌。 CPK是一个“瞬时”快照：它反映的是计算时点过程的能力。需要定期监控，因为设备磨损、物料批次更换等因素都可能导致CPK变化。 结论总而言之，CPK大于3不仅是可行的，更是现代精密制造业对质量极致追求的体现。它意味着过程拥有巨大的安全余量，能够几乎完全杜绝缺陷的产生，带来了无与伦比的可靠性和成本优势。 理解CPK的关键在于认识到它是一个综合指标，既衡量过程的“准确性”（是否对准目标），也衡量其“精确性”（波动有多大）。实现高CPK是一个需要从人、机、料、法、环、测全方位入手的持续改进旅程，其基础是确保过程的稳定性和数据的可靠性。 因此，当有人问“CPK大于3可以吗？”时，我们可以自信地回答：“可以，但这代表您的过程已经达到了世界级的卓越水平，是质量和可靠性的黄金标准。”

透匪气，接地气，冒腥气。 真正的“工作狂人”，往往先凭「匪气」打开局面，以「地气」指导行动，用「腥气」拿到结果。 因为匪气是方法论上的异端，重在突破规则框架；腥气是结果上的极端，强调不计代价达成；地气是执行层面的基准线，是为了确保动作不悬空。 01 一、有匪气的人，是破局者 悍匪手段是非常规手段，可以获取关键资源。 自带匪气的人，眼神通常具有“侵略性”，不躲闪，敢直视对方，甚至面临特殊场合会略带挑衅。 穿着上不拘一格，不怎么care穿得有多正式，可能喜欢后仰靠椅背、翘二郎腿，显得“既松弛又张扬”。 说话直接，有点“话糙理不糙”的感觉，比如经常挂在嘴边的是：“别整那些虚的，你就说干不干吧！” 做事快准狠，遇到阻碍会巧妙绕开或者干脆硬闯。 以前很喜欢《极限挑战》这个综艺，孙红雷差不多就是“匪气”的经典代表，他从来不遵守规则，只会在规则的缝隙中寻求“捷径”或者“精神上的快感”。 这类人就是喜欢不按常理出牌，擅长用非常规方式撕开僵局，有很强的冒险精神和叛逆心，不局限于已有的认知。 比如，马斯克用“不锈钢星舰”，就完全颠覆了航天业传统思路。 他们的思维也非常敏捷， 可以在短时间内就找到一件事情的“各路解法”，非常擅长资源整合，是“空手套白狼”的集大成者，“无中生有”的顶级操盘手。 遇到危机事件时，往往可以因地制宜，因事决策，绝不循规蹈矩，作茧自缚。 我记得《亮剑》中的李云龙有一次指挥作战时说：“用土炮打县城，不按上级指令打仗。” 所以，能第一个吃到螃蟹的人，就是他们。 02 二、有地气的人，是务实者 接地气就能抓住人事情的本质，然后得到一手的真实信息。 这类人在衣食住行上，只看重核心功能，比如衣服就是要保暖、凉快、或者舒适；饮食要吃饱，干净健康，其次才是是否美味；房子要性价比高，地段好，有投资价值…… 所以他们往往穿着简单，对一些网红店、流行用品不怎么感冒，在感情中可能是“浪漫杀手”，在人际交往中讲究“实在”，不会搞花里胡哨的行头、买噱头大于价值的产品、交吹嘘炫耀的酒肉朋友…… 他们喜欢亲自下场去做事，喜欢躬身入局。 包括在做评价、筛选、决定的时候，也会通过“自己去做”，收集真实反馈，而不会只因周围人说什么，就盲目相信、做决策。 你很容易在跟他们的对话中，感受到“干货”，他们喜欢用真实的经历、故事，具体的数字、案例，一针见血的指出问题、给到答案。 他们不喜欢“宏大叙事”的表达形式，因为经常实践，所以有真实的“手感”和“体感”，很轻松就可以实现无障碍沟通。 在讨论的时候喜欢打断空谈，直接问：“这个方案，一线执行要加多少人？成本多少？” 因为他们是“解决问题”的实践主义者。 只有深刻理解一线的真实需求，才能整合出一套“行之有效的解决方案”来指导自己做出正确的决策。 因为做事做得多，所以他们几乎都都很细心，做事很看重细节。 据说雷军要求高管每月亲自做客服接投诉电话。 因为，接地气的人明白“牵一发而动全身”的真理。 03 三、有腥气的人，是推动者 血腥打法是“短平快”路数，能激发强势执行力。 在这类人眼中“工作”等同于“战场”，而他们最擅长的就是“遇神杀神，遇佛杀佛”，这种“挡我者死”的信念，几乎确定了他们“战士”的气质。 有腥气的人通常眼神凌厉，嘴角习惯绷紧，显得很忙碌，好像“没时间废话”。 他们喜欢比较“酷”的穿搭，比如经典黑白灰，服装显得人“利落”，有些人也会透露出一种“大侠”的感觉，好像时刻准备“拔刀”，行为语言很克制但充满张力，有一种“豹子猎食”前的禁欲、高效和压迫感。 因为做事的方式“有些血腥味”，所以说话都是以结果作为导向，也会毫不留情的直接点名批评，比如：“你的团队拖了后腿，明天我要看到整改方案。” 因为在他们的观念中，“错误就是错误”，是需要被解决掉的东西，不然很影响自己拔刀的速度，至于“情绪”，完全以结果为导向，结果好，就开心，结果不好就想办法让结果好。 所以他们极少会因为别人批评自己而产生没用的情绪，反而还会感谢，因为他们认为，这是在帮自己更快拿到结果。 真正能称霸职场、成就事业的人，往往三气混合。 有匪气但不接地气，就是自嗨；接地气无匪气，就是幻想；有匪气但无腥气，就是胡闹；有腥气无匪气，就是犟种；有腥气无地气，就是莽夫；有地气无腥气，就是拖延。 匪气太盛，则沦为职场油子；地气太旺，则因小失大；腥气太浓，则常树敌。

供应商审核指南内容： 一、文件结构与范围适用范围：适用于所有实施供应商管理的组织，提供供应商准入审核和例行审核的流程、准则及绩效评价方法。 定位：是对《工业企业供应商管理评价准则》国家标准的细化，具有操作指导性。 引用标准：包括GB/T 19000、GB/T 19456、GB/T 19580、GB/T 19011等，构成审核的理论基础。 二、核心流程1. 供应商准入审核流程开发需求：基于新产品开发、成本控制、质量提升等战略需求。 资料评估：通过信息邀请书（如供应商调查表）收集并验证供应商资质、能力等信息。 现场审核：包括启动、策划、实施、报告编制和结论判定。 审核结论：分为“完全符合”“完全不符合”“整改后符合”。 2. 供应商例行审核周期性审核，侧重于持续监控和绩效评估。 流程与准入审核类似，但更注重现有供应商的持续改进和能力维持。 三、审核绩效评价方法总分1000分，分为7个一级条款（如资质、组织与领导力、财务、运营等）。 评分公式：总得分 = ∑(条款分值 × 得分百分比) 能力等级：根据总分划分为5个等级（基础、可控、结构、优秀、卓越），对应不同的合作深度和管理策略。 四、审核人员要求需具备专业知识、审核控制能力、沟通表达能力等。 审核组长需具备组织协调能力和公正性。 五、审核实施与报告包括首次会议、证据收集、不符合项确认、报告编制等环节。 报告需包含优势、改进机会、风险提示和建议。 六、改进与发展根据审核结果识别改进机会，制定改进计划并跟踪落实。 关键改进领域包括：组织与领导力、人员能力、风险管理、运营能力等。 七、总结与建议重要性：提升供应商质量、稳定供应链、降低风险与成本、支持组织战略。 建议： 将审核纳入战略管理体系； 建立系统化、标准化的审核流程； 持续优化审核方法，推动供应商全面发展。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

华为的质量管理体系并非一本简单的手册，而是一个庞大、复杂且高度系统化的企业管理哲学和操作系统。其核心可概括为：“以客户为中心，坚持开放创新，通过端到端的流程化管理和持续改进，构建全球竞争力”。 以下从多个维度对其进行解析： 一、核心思想与顶层设计：大质量观华为的质量管理远远超越了传统的“产品合格率”概念，是一种“大质量观”。 全面的质量范畴：质量包括： 产品质量：硬件、软件、服务的可靠性、耐久性、性能等。 设计质量：从需求源头确保做正确的事，预防缺陷。 过程质量：研发、供应链、制造、交付等所有流程的卓越运作。 经营质量：最终体现在良好的财务成果和可持续发展上。 生命周期质量：确保产品在整个使用周期内都能满足客户需求。 战略层面驱动：质量是华为的最高战略之一，由最高管理层（如CEO） 直接负责并驱动，而非仅仅是一个部门的工作。质量目标与业务目标深度融合。 二、核心框架：端到端（E2E）的流程化管理华为的质量是“构建”在流程里的，而非“检验”出来的。其核心是几大成熟的集成业务流程： IPD（集成产品开发）：这是质量的源头。IPD强调“一次就把事情做对”，通过跨部门团队、严格的阶段评审（DCP）和技术评审（TR），确保产品从概念阶段就精准定义需求、优化设计、规避风险，从根本上决定了产品的基因和质量成本。 ISC（集成供应链）：保障质量的实现过程。覆盖从采购、制造、物流到交付的全链条，确保每一个环节的可控、高效和稳定，实现全球协同下的高质量交付。 LTC（从线索到回款）：关注交付与服务质量。规范从销售线索到合同签订、交付实施、最终回款的整个过程，提升客户满意度。 ITR（问题到解决）：形成质量闭环。建立高效的客户问题反馈、处理和改进机制，确保问题能被快速解决并反馈到前端流程，驱动持续改进。 三、核心方法：系统化的工具与手段客户需求导向：一切质量活动的起点和终点都是客户需求。华为运用$APPEALS等工具进行精准的需求分析和定义。 量化与基线管理：建立海量的质量度量基线（Metrics）。用数据说话，通过对比历史基线数据来客观评价当前质量水平，驱动精准改进。 根因分析与闭环：对于任何问题，尤其是客户反馈的问题，坚决推行根因分析（Root Cause Analysis），并必须落实到流程、制度的改进上，形成闭环（Check-Action），防止问题复发。这体现了经典的PDCA循环。 “蓝军”机制：设立专门的团队扮演“反对派”，从不同角度挑刺、攻击产品和方案的设计漏洞，从而提前发现潜在缺陷，增强体系的抗脆弱性。 四、文化与基石：全员质量文化与开放合作全员质量文化：华为通过考核、激励和培训，让“质量是每个人的责任”这一理念深入人心。员工不仅是流程的执行者，更是质量的创造者和改进者。 “开放、合作、共赢”：华为不闭门造车。积极与IBM、埃森哲等世界级公司合作，引入先进管理实践（IPD/ISC正是从IBM引入），并与全球顶级供应商、客户建立联合创新中心，共同提升产业链的整体质量水平。 持续投入与改进：华为坚持每年将收入的10%以上投入研发，其中很大一部分用于质量与可靠性的提升，体现了长期主义的决心。 总结解析华为的质量管理手册，本质上是在解析其如何将质量从一种技术活动，提升为一种战略选择、一套流程系统、一种数据驱动的科学方法，并最终沉淀为一种企业文化和核心竞争力。 它成功的关键在于： 高层极度重视，将其置于战略核心。 流程大于人，依靠系统保证输出稳定。 端到端视角，覆盖价值创造全链条。 文化与开放，内化于心，外化于行，博采众长。 这正是华为能够从“中国制造”走向“中国品牌”，并在全球高端市场立足的根本原因之一。 注册或登陆Boss协会可免费下载！