唐朋

一、概述 企业里的三种思维模式：技术思维、业务思维、流程思维。把人的思维模式想清楚了，也许对推进流程管理会有些帮助 我们的教育是期望这样一个系统，通过洗脑，使大家呆若木鸡，你、我还有千千万的人，都经历过这种折磨。但，这个系统恰恰很精妙，学理、学文、学工……，在这些分支下，培养出来的思维习惯是不一样的。 这些思维习惯，到企业里，就成了上面我提到的三类思维。对待同一件事（比如，流程）这三类思维的看法是不一样的，他们关注的点是不同的 二、三种思维模式 1. 技术思维： 1) 解析： 他们脑子里是这样的：一天到晚研究什么时候割让辽东半岛，什么时候丢了台湾、澎湖、赔偿二万银两，1894年爆发甲午战争、1895年签订马关条约… 技术思维更喜欢在一个点上挖挖挖……，很注重细节，甚至你去让他描述流程时，他会专注于流程文件里的措词，同时也是跟着感觉走的一类人，我就感觉这方法不行，因为你没说明白这方法的出处、是否经过验证、这方法执行的前提条件…… 2) 特点： l 倔： 很倔，他们跟你沟通时，就简单的行或不行，对或不对。只有黑白，没有灰色 l 工作类型：很大概率出现在审计啊、财务啊、研发啊、工程师啊、刚毕业的小盆友啊…… l 无城府： 对谁都一如既往的纯真，这感觉也不能叫萌，喜欢为人师，成天给你唠叨他们工作的专业知识 l 内心自尊：内心是极度自尊的，所以，你赞扬他们专业度很高，就够他蹦跶半天了。不过，他们交给你的流程文件，别指望太有逻辑性（这个跟我们的感觉是相反的，注意防范啊） 3) 注意： 这些人一起做流程时，他们更愿意固守着自己的专业，要求你对他们的专业要知道、了解，当你表露出对他的专业不太了解时，他们的第一反应就是鄙视你，进而对你的提案不屑一顾。有部分人会对你的专业产生兴趣，总想了解流程的一些原理和更高深的理论 2. 流程思维： 1) 解析： 他们的脑子里是这样的：日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了日清战争(即甲午战争)，20世纪打了一场日中战争(即抗日战争)，21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？可能的远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？ 2) 特点： l 有方向没办法，有方式没方案：业务思维在流程梳理时，往往有方向没方法、有方式没方案的，这是我们需要防范的。你看他们讲自己的流程时，满嘴的what，如果你资历浅，会被他们砸得一愣一愣的。很多培训也是这样，讲的时候，老有道理了，回去一吧嗒嘴，没啥味。 l 注重过程链接：流程思维的人，很注重过程链接，你跟他聊流程会感觉逻辑很顺畅，不过这帮人跟你谈的都是如果衔接不畅的问题。老师：个位数不够减，就向十位借一……。小明：如果十位不借给他咋办。都是小明这种思维，过多的担忧否定性 3) 注意： 这种思维类型的人，是流程推行最大的阻碍者，他们经受过太多的打击，所以不太相信流程理念。但，你让他描述流程，他会把流程图画的非常非常复杂 3. 业务思维： 1) 解析： 他们脑子里是这样的：日清战争是怎么打起来的？各自的优劣势在哪里？他们的输赢标准是真的么？日本用那些战争赔款的银子做了什么？ 2) 特点： 跟业务思维的人沟通时，他们会先听取你的意见，然后找出一百种理由来证明你这方法不行，但是你问他应该咋整时，他们又回答不出来。等他深思熟虑的回答你时，他的方法就是你的方法（有时会弄个变形出来） 3) 注意： 跟业务思维的人聊流程，他的意见对你梳理业务的本质来说很重要。这帮人对应该干成什么样，现在能干成什么样心里有数。不过如果完全听他的，你就完了。 三、对比： 技术思维 业务思维 流程思维 思维定式 答非所问 答而反问 归因思维 目的思维 口头禅 为什么…… 就应该…… 怎么样…… 插播 一 六帽沟通术的五大步骤 通过笔者的认知和实践总结，才产生了将六帽沟通术流程化的念头，任何复杂的问题或者技能技巧， 只要一流程化或者细化，就会变得简单易行，使用起来就会变得有无限的乐趣；先将五大步骤介绍 如下： 第一步 明确你要沟通的目的 在这个过程中你要了解沟通的对象，以及沟通对象的问题；是要帮助他解决一个问题；还是想建议他 采取一个行动；或者是要在销售中完成成交的动作；也就是是说，有一个问题界定的过程； 第二步 建立六帽序列 根据你的目的，最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说，一切以结果为导向，六帽设 计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知； 第三步 六帽序列之问题转化 将对六帽的认知，通过问题很自然的流露出来，而且，最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向，提什么样的问题，如何提全看你个人的转化能力。 第四步 开始使用，有效倾听 当熟悉了以上步骤之后，就可以使用了，使用范围很广，因为他是一种沟通术，要知道当今社会，可 谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧，比如如有效倾听、适度的赞美 和肯定；通过使用，你将获得极大的信息量，同样的你会感到无限的乐趣和成就感。 第五步 纠偏，深度沟通 在发问的过程中，你要的答案他未必能完整的给出来，所以，我们沟通要以结果为导向，通过重复 发问来达到纠偏的目的；只有通过不断的提问与纠偏，你的沟通目的才越容易达成 二 六帽沟通术的使用原则 1. 问题就是思维的转换器； 人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天， 消极的人在告诉自己，今天因为雨不能做这，不能做那，在统计因为下雨，给自己带来哪些损失， 积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情，我即将收获些什么？ 2. 人不能同时戴2顶帽子； 别把自己的脑子弄大了，要知道在整个沟通中你是至始至终都是一个引导者别指望同时给对方戴2 顶帽子，那是不可能，因为人不可能同时朝2个不同的方向思考问题； 3. 发问要讲究灵活性； 你的发问很关键，如果你的问题让别人有压力，或者不耐烦，那对不起，你永远达不到沟通的目的， 建议你先去学习沟通的基本知识和技巧，再来学习这五大步骤。但记住，千万别在一棵树上吊死，可能换一种问话方式，或者只需要你换一二个词，这个问题就过了，你要的答案就从对方的嘴里蹦出来 了。 三 案例解析—— 六帽沟通术的运用； 一次我和同事在绵阳做《超级领导力训练》培训结束，主持人小杨过来和我沟通，希望我给他指出 主持中的不足，加以改进。我采用六帽沟通术，整个过程不断发问，深度解决了他的问题；现将整个 过程简单介绍如下： 好了事件介绍完了，我们来开始使用一下这神奇的六帽沟通术。 第一步 明确沟通的目的 帮助小杨自我分析找出主持中的不足，不断完善主持能力。我归结一句话就是：认识不足，寻求 改进方法； 第二步 建立六帽序列 其实建立六帽序列是有技巧和原则的（这在我的《超级六帽沟通术——六帽序列篇》一文中有详细 介绍），大家可以通过后面的问题可以了解到我采用的是长序列（六顶帽都用上了）； 即：红白黄 黑绿蓝 大家不要小看这个序列，他是一个非常实用的逻辑连，在这里我把他习惯命名为教练式序列或者 咨询式序列。该序列在某种意义上可以称之为一种教练术，只是更讲究章法和技巧而已， 第三步 六帽序列之问题转换 整个过程沟通对话如下： 1. 你能做一个简单的自我评价吗？你这次主持自我感觉如何？（红帽思维） 答：感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的； 2. 你能举些例子，或者数据来证明你的感觉是对的吗？试举出3个出来好吗？（白帽思维） 单独使用， 组合使用 五 总结 　　六顶思考帽方法可能需要一定的训练与磨合才能发挥出它的真正效果。现实中，我们有一项不容忽视的问题，就是团队建设。如果，硬性地将某个规程，作为团队的大方法论强制实施，或许能加快该方法的推广速度，但是笔者认为，任何出自非团队意识的强迫的活动，都会让团队感觉到“他们在领导眼里不能自理，需要‘学生手册’来约束自己”，这无疑会打消团队的积极性。团队成员可能以一种，沉默不抵抗的方式应对让他们头疼的流程。因为，笔者建议，要么征求团队意见，集体达成一致；要么就作为你自己的思考方式，在团队中隐晦地加以利用，比如你可以在阶段总结时让每位成员依次回答下列问题：

企业从 0 - 1 搭建完整供应链管理体系的探讨在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理的有效性已成为企业核心竞争力的重要组成部分。一个完善的供应链管理体系能够确保企业物资的及时供应、降低成本、提高客户满意度。对于企业而言，从 0 - 1 搭建供应链管理体系是一项复杂而艰巨的任务，需要全面考虑各个环节的协同运作和有效管理。本文围绕供应链管理体系的关键环节展开论述，为企业提供切实可行的操作指南。 图：供应链管理体系核心流程图 一、采购计划 （一）操作流程 1.部门层面 ：各部门根据业务需求编制采购计划，明确物料名称、数量、质量要求和采购时间。例如，生产部门根据生产计划确定原材料的采购量和采购时间，研发部门根据项目需求确定研发材料的采购。 2.成员公司汇总 ：整合各部门采购需求，形成公司级采购计划。 3.集团总部汇总 ：协调各公司采购计划，优化资源配置。 （二）关键控制点 1.需求准确性 ：确保预测准确，避免库存积压或短缺。 2.计划协调性 ：加强部门间沟通，确保计划匹配。 3.预算合理性 ：严格控制采购成本，优先性价比高的方案。 （三）风险识别方式 1.市场风险 ：建立市场价格波动、原材料供应短缺监测机制，及时掌握市场动态，调整采购策略。 2.需求变更风险 ：建立需求变更管理流程，对变更进行评估和控制，确保变更得到及时有效的处理。 3.计划执行风险 ：定期对采购计划的执行情况进行跟踪和监控，及时发现问题并采取措施加以解决。 二、采购立项 （一）操作流程 需求部门提出采购申请，采购部门审核后立项。 （二）关键控制点 1.立项必要性审核 ：确保采购立项是基于实际业务需求，避免不必要的采购。 2.预算审核 ：建立预算监控机制。 3.申请信息完整性 ：要求完整准确的采购信息。 （三）风险识别方式 1.虚假立项风险 ：加强对立项申请的审核，要求提供详细的业务需求说明和相关证明材料，识别虚假立项行为。 2.预算失控风险 ：建立预算审核机制和预算调整审批流程，对预算执行情况进行实时监控。 3.信息不对称风险 ：加强与需求部门的沟通和协作，要求需求部门对采购信息进行详细说明，并对信息的真实性负责。 三、采购方式管理 （一）招投标 1.操作流程 ：编制招标文件，发布公告，组织评标。 2.关键控制点 ：文件编制科学，评标公正公平。 3.风险识别方式 ：识别供应商围标、串标风险，关注招标过程中的信息泄露风险，加强对招标信息的保密管理。 （二）询比价 1.操作流程 ：向多家供应商询价，比较后选择。 2.关键控制点 ：询价单内容明确，及时分析报价。 3.风险识别方式 ：识别供应商报价虚高风险，可能存在的欺诈行为。 （三）谈判 1.操作流程 ：与选定的供应商就采购合同的条款进行谈判，包括价格、交货期、质量标准、售后服务等内容。谈判达成一致后，签订采购合同。 2.关键控制点 ：明确谈判目标，审核合同条款。 3.风险识别方式 ：识别供应商故意隐瞒重要信息或设置陷阱风险。 （四）竞价 1.操作流程 ：设定竞价规则和起始价格，在规定时间内进行报价，竞价结果确定供应商。 2.关键控制点 ：竞价规则科学合理，竞价的公平性和公正性。竞价过程实时监控，防止出现异常报价或操纵竞价的行为。 3.风险识别方式 ：识别供应商恶意低价竞标风险，关注竞价系统的安全性和稳定性。 （五）零星采购 1.操作流程 ：采用简易的采购流程。 2.关键控制点 ：确保采购物品的质量和价格合理性。定期统计和分析，避免不必要采购。 3.风险识别方式 ：价格虚高风险，质量风险。 （六）电商采购 1.操作流程 ：通过电商平台进行采购，电商平台负责物流配送和售后服务。 2.关键控制点 ：选择信誉良好、商品质量有保障的电商平台。对采购商品的质量进行验收，确保符合要求。 3.风险识别方式 ：识别电商平台的安全风险，关注商品质量问题，加强对商品的检验和测试。 （七）框架协议 1.操作流程 ：明确双方的合作范围、价格条款、交货期、质量标准等基本内容。在协议有效期内，按需下单。 2.关键控制点 ：协议的条款要详细、明确，具有可操作性。建立采购订单的下达和管理机制，确保订单的执行符合框架协议的要求。 3.风险识别方式 ：识别协议执行过程中的变更风险，关注供应商在协议有效期内的经营状况变化，避免出现供应中断的风险。 四、物料管理 （一）品名管理 1.操作流程 ：建立统一的品名管理体系，规范物料的名称、规格、型号等信息的表述，确保信息的准确性和一致性。 2.关键控制点 ：品名管理要与企业内部各部门以及供应商之间保持一致，避免导致的沟通障碍和采购错误。 3.风险识别方式 ：通过对采购订单、库存记录和生产领料单的核对进行识别，加强对新物料品名的审核，确保其符合规范。 （二）物料管理 1.操作流程 ：对物料的采购、入库、存储、发放、盘点等环节进行全面管理。建立物料台账，记录物料的出入库情况和库存数量。定期进行库存盘点，确保账物相符。 2.关键控制点 ：物料的存储条件符合要求，库存数量的控制在合理范围内。 3.风险识别方式 ：识别存储过程中的损坏、丢失风险，关注库存数量的异常波动风险。 五、供应商管理 （一）注册与审核 1.操作流程 ：对供应商的资质进行审核，包括生产能力、技术水平、质量保证体系等方面。 2.关键控制点 ：确保资料真实完整，审核严格全面。 3.风险识别方式 ：虚假资质风险。 （二）分级分类 1.操作流程 ：根据供应商的执行评估结果，分为不同的等级和类别；针对不同等级和类别的供应商，采取不同的管理策略和合作方式。 2.关键控制点 ：分级分类标准要明确、合理，结果要及时更新。 3.风险识别方式 ：分级分类不合理风险，关注供应商的升级或降级情况。 （五）考核管理 1.操作流程 ：制定供应商考核管理制度，明确考核的周期、指标和方法，定期进行考核和应用。 2.关键控制点 ：严格执行考核制度，结果透明。 3.风险识别方式 ：识别因考核不严格导致的质量下降或服务水平降低的风险，关注供应商的整改情况。 六、库存管理 （一）入库管理 1.操作流程 ：核对货物信息，质量检验，系统录入。 2.关键控制点 ：入库信息准确性、质量检验严格性。 3.风险识别方式 ：货物丢失或损坏风险 、质量检验疏漏风险。 （二）出库管理 1.操作流程 ：审核领用申请，按先进先出原则发货。 2.关键控制点 ：出库审批合规性， 先进先出执行情况 。 3.风险识别方式 ：未经授权出库风险 、库存短缺风险 。 （三）调拨管理 1.操作流程 ：部门间物资调拨申请与审批。 2.关键控制点 ：调拨审批合理性 、交接准确性。 3.风险识别方式 ：调拨决策失误风险 、损坏风险 。 七、物流跟踪 （一）物流状态监控 1.操作流程 ：监控货物运输状态，及时处理异常。 2.关键控制点 ：物流信息准确性 、异常情况处理及时性 。 3.风险识别方式 ：信息滞后风险 、运输风险。 （二）收货确认 1.操作流程： 验收货物、系统录入、问题反馈。 2.关键控制点 ：收货验收准确性 、问题反馈及时性。 3.风险识别方式 ：验收疏漏风险 、反馈不及时风险 。 （三）物流绩效评估 1.操作流程 ：建立物流绩效评估指标体系，涵盖物流成本、物流时间、物流质量、物流服务等多个维度。定期收集指标数据，对绩效进行全面评估。制定针对性的改进措施。 2.关键控制点 ：指标合理性 、数据可靠性。 3.风险识别方式 ：指标片面性风险、评估公正性风险。 八、履约管理 1.操作流程 ：制定合同履约计划 、进度跟踪与风险预警 、验收与交付闭环。 2.关键控制点 ：节点关联性管理 、验收标准一致性 。 3.风险识别方式 ：履约能力突变风险、 需求变更连带风险。 九、体系与专项审核 1.操作流程 ：制定年度审核计划 、现场审核实施、问题整改与跟踪 2.关键控制点 ：审核独立性保障、问题根因追溯 。 3.风险识别方式 ：审核盲区风险、 整改反弹风险。 十、监察职能执行 1.操作流程 ：监察立项与范围定义 、证据收集与分析、违规处理与制度完善 。 2.关键控制点 ：证据链完整性、。监察威慑力持续性 。 3.风险识别方式 ：隐蔽舞弊风险 、权力寻租风险。 十一、财务结算管理 1.操作流程 ：结算条件与周期约定、对账与发票管理 、付款执行与档案归档 。 2.关键控制点 ：三流一致性 ：确保资金流、发票流、货物流一致。现金流匹配 。 3.风险识别方式 ：税务合规风险、 供应商资金链风险 。 十二、结论 企业从 0 到 1 搭建完整的供应链管理体系是一个系统性工程，需围绕 “ 计划 - 执行 - 协同 - 优化 ” 的核心逻辑，通过采购管理计划明确需求与资源分配，通过采购全流程管理保障物资质量与成本可控，通过供应商与物料管理夯实基础能力，通过物流跟踪与绩效评估提升运营效率，最终通过持续改进与跨模块协同实现动态优化，通过履约管理保障合同执行闭环，体系审核与监察职能筑牢合规防线，财务结算实现价值链资金高效流转。每个环节均需明确具体的操作流程、关键控制点和风险识别方式，并结合企业实际业务特点灵活调整。只有将标准化流程、数字化工具与组织能力提升相结合，才能构建高效、韧性、可持续的供应链管理体系，为企业创造长期竞争优势。

大家好，我是唐朋，来自浙江华远汽车科技股份有限公司（股票代码：301535）现任浙江华远汽车科技股份有限公司总经理，受邀加入了Boss协会。 今天来浅谈一下高级经理的运营思维、高级经理的战略思维、高级经理的团队思维； 一、运营思维：推动执行与系统优化1. 问题解决能力识别与定义问题：具备对显性与隐性问题的敏感性和责任感。 分析与解决：整合资源，制定可行方案，分解任务，明确责任。 推动执行：根据实际情况灵活调整，协调资源，保障进度。 2. 体系建设能力系统构建：建立完善的管理体系，包括目标、制度、流程、工具与责任。 持续优化：识别管理短板，推动跨体系沟通与协同，提升系统效率与可靠性。 3. 协同合作能力大局意识：牺牲小我，成就大我，积极推动跨部门合作。 包容与支持：容忍他人不足，关注任务本身，积极贡献资源与观点。 双向沟通：主动征求意见，换位思考，维护合作关系。 4. 沟通影响力目的明确：沟通具有明确目标，注重倾听与反馈。 表达与说服：语言组织清晰，风格幽默，善于从现象揭示本质，影响他人。 二、战略思维：把握方向与科学决策1. 战略规划能力趋势洞察：分析政经环境、行业趋势与组织愿景。 目标设定：明确阶段性目标，制定竞争与职能战略。 计划落地：将战略转化为可执行的计划，明确重点与责任。 2. 经济头脑数据驱动：用数据支持决策，关注市场变化与投入产出比。 效率提升：通过创新与精细化操作优化资源使用，提升单位产出。 3. 决策能力科学分析：使用SWOT等工具，形成多个备选方案。 风险防控：评估决策后果，制定防范措施，勇于承担责任。 民主参与：在国企背景下注重集体决策，充分听取意见。 4. 变革创新能力开放心态：快速接受新事物，鼓励团队提出新想法。 机会识别：通过信息分析发现变革与创新机会。 推动实施：制定详细计划，应对阻力，关注创新细节。 三、团队思维：赋能与发展人才1. 团队建设能力人岗匹配：科学配置人力资源，发挥员工特长。 信任与授权：尊重员工，合理授权，提供施展空间。 目标统一：通过沟通统一团队思想，提升凝聚力。 2. 培养下属能力个性化辅导：识别员工长处与发展需求，提供及时反馈。 职业发展：关注员工成长，安排培训与挑战性任务。 学习型组织：营造持续学习氛围，满足组织与个人发展需求。 3. 育人智慧情感沟通：建立信任，把握员工特点，因人施教。 过程导向：关注工作过程而非仅结果，帮助员工从实践中学习。 示范引领：以身作则，担当组织者、协调者与支持者角色。 总结：高级经理的核心能力模型高级经理应具备运营、战略、团队三大维度的综合能力： 运营思维确保执行落地与系统优化； 战略思维指引方向与科学决策； 团队思维赋能人才与组织发展。 这三者相辅相成，共同构成高级经理推动组织持续发展的核心能力体系。