企业中的三种思维模式探讨，不喜勿喷

一、概述

企业里的三种思维模式：技术思维、业务思维、流程思维。把人的思维模式想清楚了，也许对推进流程管理会有些帮助

我们的教育是期望这样一个系统，通过洗脑，使大家呆若木鸡，你、我还有千千万的人，都经历过这种折磨。但，这个系统恰恰很精妙，学理、学文、学工……，在这些分支下，培养出来的思维习惯是不一样的。

这些思维习惯，到企业里，就成了上面我提到的三类思维。对待同一件事（比如，流程）这三类思维的看法是不一样的，他们关注的点是不同的

二、三种思维模式

1.         技术思维：

1)         解析：

他们脑子里是这样的：一天到晚研究什么时候割让辽东半岛，什么时候丢了台湾、澎湖、赔偿二万银两，1894年爆发甲午战争、1895年签订马关条约…

技术思维更喜欢在一个点上挖挖挖……，很注重细节，甚至你去让他描述流程时，他会专注于流程文件里的措词，同时也是跟着感觉走的一类人，我就感觉这方法不行，因为你没说明白这方法的出处、是否经过验证、这方法执行的前提条件……

2)         特点：

l  倔：      很倔，他们跟你沟通时，就简单的行或不行，对或不对。只有黑白，没有灰色

l  工作类型：很大概率出现在审计啊、财务啊、研发啊、工程师啊、刚毕业的小盆友啊……

l  无城府：  对谁都一如既往的纯真，这感觉也不能叫萌，喜欢为人师，成天给你唠叨他们工作的专业知识

l  内心自尊：内心是极度自尊的，所以，你赞扬他们专业度很高，就够他蹦跶半天了。不过，他们交给你的流程文件，别指望太有逻辑性（这个跟我们的感觉是相反的，注意防范啊）

3)         注意：

这些人一起做流程时，他们更愿意固守着自己的专业，要求你对他们的专业要知道、了解，当你表露出对他的专业不太了解时，他们的第一反应就是鄙视你，进而对你的提案不屑一顾。有部分人会对你的专业产生兴趣，总想了解流程的一些原理和更高深的理论

2.         流程思维：

1)         解析：

他们的脑子里是这样的：日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了日清战争(即甲午战争)，20世纪打了一场日中战争(即抗日战争)，21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？可能的远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？

2)         特点：

l  有方向没办法，有方式没方案：业务思维在流程梳理时，往往有方向没方法、有方式没方案的，这是我们需要防范的。你看他们讲自己的流程时，满嘴的what，如果你资历浅，会被他们砸得一愣一愣的。很多培训也是这样，讲的时候，老有道理了，回去一吧嗒嘴，没啥味。

l  注重过程链接：流程思维的人，很注重过程链接，你跟他聊流程会感觉逻辑很顺畅，不过这帮人跟你谈的都是如果衔接不畅的问题。老师：个位数不够减，就向十位借一……。小明：如果十位不借给他咋办。都是小明这种思维，过多的担忧否定性

3)         注意：

这种思维类型的人，是流程推行最大的阻碍者，他们经受过太多的打击，所以不太相信流程理念。但，你让他描述流程，他会把流程图画的非常非常复杂

3.         业务思维：

1)         解析：

他们脑子里是这样的：日清战争是怎么打起来的？各自的优劣势在哪里？他们的输赢标准是真的么？日本用那些战争赔款的银子做了什么？

2)         特点：

跟业务思维的人沟通时，他们会先听取你的意见，然后找出一百种理由来证明你这方法不行，但是你问他应该咋整时，他们又回答不出来。等他深思熟虑的回答你时，他的方法就是你的方法（有时会弄个变形出来）

3)         注意：

跟业务思维的人聊流程，他的意见对你梳理业务的本质来说很重要。这帮人对应该干成什么样，现在能干成什么样心里有数。不过如果完全听他的，你就完了。

三、对比：

插播

一 六帽沟通术的五大步骤   

通过笔者的认知和实践总结，才产生了将六帽沟通术流程化的念头，任何复杂的问题或者技能技巧， 只要一流程化或者细化，就会变得简单易行，使用起来就会变得有无限的乐趣；先将五大步骤介绍   

如下： 

  第一步 明确你要沟通的目的  

在这个过程中你要了解沟通的对象，以及沟通对象的问题；是要帮助他解决一个问题；还是想建议他   采取一个行动；或者是要在销售中完成成交的动作；也就是是说，有一个问题界定的过程；   

第二步 建立六帽序列    

根据你的目的，最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说，一切以结果为导向，六帽设 计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知；   

第三步 六帽序列之问题转化  

  将对六帽的认知，通过问题很自然的流露出来，而且，最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向，提什么样的问题，如何提全看你个人的转化能力。   

第四步 开始使用，有效倾听  

         当熟悉了以上步骤之后，就可以使用了，使用范围很广，因为他是一种沟通术，要知道当今社会，可 谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧，比如如有效倾听、适度的赞美 和肯定；通过使用，你将获得极大的信息量，同样的你会感到无限的乐趣和成就感。 

第五步 纠偏，深度沟通 

          在发问的过程中，你要的答案他未必能完整的给出来，所以，我们沟通要以结果为导向，通过重复 发问来达到纠偏的目的；只有通过不断的提问与纠偏，你的沟通目的才越容易达成

二 六帽沟通术的使用原则 

1. 问题就是思维的转换器； 

  人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天， 消极的人在告诉自己，今天因为雨不能做这，不能做那，在统计因为下雨，给自己带来哪些损失，  

积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情，我即将收获些什么？   

2. 人不能同时戴2顶帽子；   

别把自己的脑子弄大了，要知道在整个沟通中你是至始至终都是一个引导者别指望同时给对方戴2 顶帽子，那是不可能，因为人不可能同时朝2个不同的方向思考问题；   

3. 发问要讲究灵活性； 

  你的发问很关键，如果你的问题让别人有压力，或者不耐烦，那对不起，你永远达不到沟通的目的， 建议你先去学习沟通的基本知识和技巧，再来学习这五大步骤。但记住，千万别在一棵树上吊死，可能换一种问话方式，或者只需要你换一二个词，这个问题就过了，你要的答案就从对方的嘴里蹦出来 了。   

三 案例解析—— 六帽沟通术的运用； 

  一次我和同事在绵阳做《超级领导力训练》培训结束，主持人小杨过来和我沟通，希望我给他指出   主持中的不足，加以改进。我采用六帽沟通术，整个过程不断发问，深度解决了他的问题；现将整个   过程简单介绍如下： 

  好了事件介绍完了，我们来开始使用一下这神奇的六帽沟通术。   

第一步 明确沟通的目的 

  帮助小杨自我分析找出主持中的不足，不断完善主持能力。我归结一句话就是：认识不足，寻求   

改进方法； 

  第二步 建立六帽序列 

  其实建立六帽序列是有技巧和原则的（这在我的《超级六帽沟通术——六帽序列篇》一文中有详细   

介绍），大家可以通过后面的问题可以了解到我采用的是长序列（六顶帽都用上了）； 即：红白黄   

黑绿蓝 大家不要小看这个序列，他是一个非常实用的逻辑连，在这里我把他习惯命名为教练式序列或者   

咨询式序列。该序列在某种意义上可以称之为一种教练术，只是更讲究章法和技巧而已，   

第三步 六帽序列之问题转换   整个过程沟通对话如下： 

  1. 你能做一个简单的自我评价吗？你这次主持自我感觉如何？（红帽思维）   答：感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的； 

  2. 你能举些例子，或者数据来证明你的感觉是对的吗？试举出3个出来好吗？（白帽思维）

单独使用，

组合使用

五 总结

　　六顶思考帽方法可能需要一定的训练与磨合才能发挥出它的真正效果。现实中，我们有一项不容忽视的问题，就是团队建设。如果，硬性地将某个规程，作为团队的大方法论强制实施，或许能加快该方法的推广速度，但是笔者认为，任何出自非团队意识的强迫的活动，都会让团队感觉到“他们在领导眼里不能自理，需要‘学生手册’来约束自己”，这无疑会打消团队的积极性。团队成员可能以一种，沉默不抵抗的方式应对让他们头疼的流程。因为，笔者建议，要么征求团队意见，集体达成一致；要么就作为你自己的思考方式，在团队中隐晦地加以利用，比如你可以在阶段总结时让每位成员依次回答下列问题：