PPAP就是扯淡，自欺欺人的东西？！

很多企业啊，新物料导入量产后爆不良，几乎是个老生常谈的话题。有些时候是轻微的批量返工，有些时候甚至是严重到影响交付的质量事故。无论是来自客户的抱怨，还是内部为了挽救产线的加班加点，这些后果不仅耗费了大量人力物力，也极大地打击了团队的信心与士气。

但其实，很多时候这些问题并不是突然冒出来的，而是早在量产前的试制阶段就已经有了苗头，只是没人当回事，或者流程被跳过，才让它们有机会在量产阶段集中爆发。

如果是汽车行业，还好，有一套成熟的PPAP，把新物料从样品到量产的风险管得死死的。但问题是，在很多非汽车行业，尤其是产品不算复杂的公司，PPAP 要么是没人提，要么是有人提了也嫌麻烦。

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流程文件和产线问题2张皮

在这些企业中，新物料的导入常常呈现出几个典型的现象：

首先，SQE经常在量产出问题时才后知后觉，才发现有某个新物料已经进入生产线。也就是说，他们既没有提前参与，也没有机会在事前做风险评估。

其次，供应商可能只是交了几件样品，附带的资料简单到不能再简单，甚至只是口头承诺“没问题”，便直接进入批量生产。

更有甚者，在试产环节发现的问题，并没有被完全关闭，而是抱着“量产再说”的侥幸心理直接推进。

这类做法带来的后果显而易见。一旦量产阶段出现不良，追溯源头往往困难重重，供应商与制造方的责任界限模糊，问题的修复需要投入额外的检测、返工、重加工，甚至需要报废整个批次。

对于客户来说，这意味着延迟交货和信任感的下降；对于企业来说，这意味着直接的经济损失和品牌形象受损。

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为什么会这样？

首先，流程被绕过是最直接的原因。

很多公司在新物料导入的内部流程上，要求 SQE 参与评估，但在实际执行中，采购或研发可能因为赶进度，选择直接与供应商确认并下单。尤其是在项目周期紧张时，“先用起来再说”的心态很容易让质量环节形同虚设。更糟糕的是，当公司人员流动较快时，新员工可能根本不知道有这样一个流程，导致制度形同虚设。

其次，管理层的关注点不同。

对许多企业的领导来说，订单、营业额、利润才是最直接的考核指标。质量管理、流程建设这些工作，虽然重要，但属于“细水长流”的幕后工作，不会立刻反映在财报上。因此，除非出了大的质量事故，否则它们往往排在优先级的后面。

第三，产品复杂度低带来的错觉安全。

在一些低复杂度或结构简单的产品中，企业容易认为“不至于出什么大问题”，于是放松了事前验证的要求。殊不知，即便是最简单的零部件，在量产过程中也会因为批次差异、工艺稳定性、原材料波动等因素，出现质量波动。

最后，PPAP 的成本高也让不少企业望而却步。

完整的汽车行业 PPAP 要求提交 18 份文件，有时还需要 PSO（生产现场批准），对小批量项目或中小型供应商来说，确实负担不小。于是，干脆放弃整套流程，只保留极少的验证环节，甚至直接跳过。

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要怎么做呢？建议简易PPAP+量产前必做检查

事实上，简化并不等于放弃。即便不执行完整的 PPAP，也完全可以在保留核心要素的前提下，做一个“轻量化”的版本，既不增加过多成本，又能在量产前识别并降低风险。这里我把它分成两个部分：简易版 PPAP 核心项和量产准入检查表。

1. 简易版 PPAP 核心项

（1）样品认可报告（SOR）

不仅要有实物样件，还要有外观、尺寸、性能的测试数据，并且需要与供应商图纸、规格书逐一对照确认。如果有绿色生产（GP）相关资料，也应一并核查。

（2）精简控制计划（Control Plan）

只保留关键尺寸、关键特性及其检测方法和检测频率，不必像完整 PPAP 那样覆盖所有细节，但必须确保高风险特性得到关注。

（3）QC 工程图

让供应商在图纸上标明安全关键特性（S）和重要特性（C），方便双方一致理解重点。

（4）过程流程图（Flow Chart）

即便是简单产品，也要了解其加工步骤，方便问题追溯。

（5）试产记录（Trial Run Record）

记录直通率、各工段的主要不良、TOP 不良的闭环状态。

2. 量产准入检查表

（1）试产直通率达标

建议目标 ≥ 95%，如果达不到，必须有明确且有效的改善措施。

（2）尺寸稳定性

关键尺寸 CPK ≥ 1.33，或通过 SPC 监控趋势稳定。

（3）性能测试通过

必须按真实工况进行，不只是实验室验证。

（4）外观一致性

梯度样应覆盖量产范围，且供应商必须具备识别并剔除不良批的能力。

（5）供应商关键工序稽核

检查人员资质、设备状态、检具精度等，确保工序稳定性。

（6）IQC 放行条件

无承认记录的新物料不得直接放行，IQC 必须将异常反馈至 SQE 处理。

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如何推进，让流程变得可落地？

首先，文件可以简化，但流程不能断。哪怕只保留几项关键文件，也要确保相关部门信息透明，尤其是 SQE 和 IQC 必须在新物料导入时知情。

其次，从关键物料做试点。挑选一两个高风险物料先执行简易版流程，用实际结果证明它能减少量产不良，再逐步推广到其他物料。

第三，把风险告知留痕。如果管理层不重视，也要通过邮件、会议纪要等方式记录你的建议与风险分析，一旦出现问题，至少有凭据证明事前已提醒。

最后，设计一页纸工具表。将简易版 PPAP 核心项与量产准入检查合并成一张表格，不仅方便执行，也方便培训新员工，减少因人员流动带来的流程断档。

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最后我想说

流程，就像花的根系，藏在土里，不会立刻显现价值，但它决定了花能不能稳稳地开。

PPAP 是一种预防思维，而简易版 PPAP 则是在现实约束下的务实选择。它的目的不是增加负担，而是用更低的成本守住质量的底线。

当不良发生在量产后，无论是返工、报废还是客户投诉，成本都远远高于在事前多花几个小时做验证。

与其花时间在事后救火，不如把更多精力放在事前的防火墙上，这才是质量管理的真正价值所在。