生产管理核心（5质量口诀/6M1E/7品质要点/8管理工具/9现场管理要诀/10指标公式+10个管理道理）再解读

 “生产主管是工厂的重要现场‘指挥官’，既要打仗（完成目标），又要修路（优化流程）”，确保品质安全、计划执行、现场管理、领导团队、协调沟通……，经常还要充当救火队长，整天有忙不完的工作，那么如何做好生产管理，需要具备哪些知识呢？希望下面的九个小结，可以帮到现场的管理者，文章结尾附《员工岗位能力评价表》，

  内容解读：（修改：上面第一条是不接受不良品--笔误少了一个字）这是面向生产班组长的质量管理实操口诀，把复杂的质量管控拆解成 5 组 “简单易记、可落地” 的行动准则，覆盖质量预防、问题处理、持续改进全流程：

一、核心逻辑：“预防 - 执行 - 反馈 - 改进” 闭环

从 “不制造不良品（预防）→ 发现问题及时处理（执行）→ 追溯根源彻底解决（改进）” ，形成完整质量管控链，让班组长抓质量有清晰路径。

二、内容解读

1.三不政策（质量 “防火墙”，防不良品流入、流出）

不接受不良品：班组长要带头 “拒收” 上道工序的问题品，不让缺陷进入本环节，从源头断绝不良品。

不制造不良品：通过标准化作业、员工培训，确保本环节生产 100% 合格，自己不搞 “劣质输出”。

不流出不良品：本环节做完，必须检查再传递，绝不让问题品流到下道工序（否则会引发更大浪费，比如下游组装后才发现，返工成本暴增）。越到后端（越接近客户），不良损失就越大。

2.四大戒律（质量 “红线”，碰了就出大问题）

戒不按标准作业：“标准 = 质量底线”，操作不按 SOP（比如随意改参数、简化步骤），质量必然失控。笔者之前工厂以为厂长对生产一线主管说：“按照SOP作业，出问题了也不是你们的主要问题，不按照SOP作业做，没有出问题，你们也有问题，出问题了你们更有问题”，可见SOP的重要性，在公司相当于公司的“法律”级存在。

戒不传递信息：质量问题要 “透明化”，比如发现原材料有问题、设备异常，必须马上说，藏着掖着会让小问题变大祸。

戒问题发生隐瞒不报：“报问题不丢人，瞒问题才要命”，隐瞒会让问题发酵（比如小缺陷拖成批量报废）。精益的核心理念之一就是暴露问题，只有把问题暴露出来，才能更快更高质量的解决。

戒数据造假：质量数据（比如良品率、检验记录）必须真实，假数据会误导决策（比如以为质量达标，实际漏洞百出）。做得不好是能力问题，造假是职业道德和人品问题，性质更严重。

3.五个及时（质量 “快速响应”，把问题扼杀在萌芽）

及时反馈来料质量问题：原材料一到货 / 上线，发现问题立刻反馈（比如供应商的料有杂质），别等用了才说，否则生产到一半返工更惨。劣质的原材料比缺货更可恶，缺货可以调节计划生产别的，做出来报废的产品损失更大。

及时推动产线问题解决：产线卡壳、设备小故障，别等别靠，马上协调维修、调整，保证生产不停、质量不降。

及时督促各类报表填写：质量报表（比如检验记录、不良品台账）要 “实时填、如实填”，数据准了才能分析问题、找规律。通过报表统计的数据，可以更准确及时定位问题，对症下药。

及时传递客户抱怨及变更信息：客户说产品有问题、需求变了（比如尺寸要调整），第一时间传达到生产端，快速响应改。投诉是给客户造成了较大损失或客户已经非常不满意了，必须及时、优先解决。

及时对员工进行工作教导：员工操作不规范、老出小问题，别光罚款，要教方法（比如手把手教标准动作），提升员工能力才是长久之计。优秀的员工方可生产出高质量的产品，员工是公司的资产和财富。

4.六项检查（质量 “体检清单”，覆盖生产全环节）

用“一看、二量、三对样、四色、五测、六标识” 6 步，把生产过程的质量隐患 “筛一遍”：

一看：肉眼先扫一遍（比如外观缺陷、物料摆放乱不乱）。

二量：用工具测尺寸、参数（比如用卡尺量零件公差）。

三对样：和“标准样品” 对比（比如看颜色、形状是否一致）。

四色：关注“颜色管理”（比如不同状态的物料用颜色区分，防止混用）。

五测：用仪器测性能（比如测电压、拉力是否达标）。

六标识：检查标签、状态卡（比如良品 / 不良品标识是否清晰，防止混流）。

5.七不放过（质量 “追根溯源”，彻底解决问题）

找不到问题的根源不放过：别只解决表面（比如不良品返工），要挖 “为啥会产生”（比如是设备老化？还是员工培训不够？ ）。只有找到了根因，才能避免问题再次发生。

找不到问题的责任人不放过：明确 “谁的问题”（比如是操作工违规？还是检验员漏检？ ），不甩锅、不模糊。注意，找责任人并不是处罚责任人，要给责任以更好的方法或流程，避免问题复发。

找不到问题的解决方法不放过：想清楚 “怎么改”（比如换设备？优化流程？ ），不能 “下次注意” 敷衍。

改进方法落实不到位不放过：定了整改措施，必须盯着执行（比如要求换模具，就要确认换了没、效果咋样）。有解决方案不落实约等于没有！

问题责任人未受到教育不放过：关键让责任人 “长记性”（比如培训、反思），目的是避免再犯而不是处罚。

没有长期改进措施不放过：别搞 “一阵风整改”，要定长期方案（比如定期维护设备、更新 SOP）。

没有建立改进档案不放过：把问题、整改过程、结果记下来（建台账），方便复盘、避免重复掉坑。改善方案要形成文件化、标准化，形成公司的经验库。

三、对班组长的价值

这套口诀把 “质量管控” 从抽象概念，变成 “能听懂、能执行、能检查” 的具体动作：

新人班组长：照着做，快速掌握质量管理的 “基本盘”，知道每天该盯啥、管啥。老班组长：用口诀查漏补缺（比如是不是漏了 “及时教导员工”？ ），把质量工作做得更细。

简单说，就是给生产班组长一套 “质量管控操作手册”，照着执行，产线质量方可有保证。

 内容解读：这是生产管理中经典的6M1E 分析法（也叫 “生产七要素分析模型” ），把复杂的生产管理拆解成 7 个关键维度，帮管理者系统诊断生产问题、优化流程：

一、核心逻辑：用 7 大要素覆盖生产全流程

生产是 “人、料、机、法、环、信、测” 共同作用的结果，任何环节出问题，都会影响效率、质量、成本。6M1E（实际是 7 要素，可能名称简化差异）就是让管理者从这 7 个维度系统排查、改进，避免 “头痛医头、脚痛医脚”。

二、7 大要素逐一解读

1.人（Man）

含义：生产里的 “人”，包括管理者、技术人员、一线工人、辅助人员（比如搬运工、质检员）。

影响：人的能力、数量、流动性、责任心，直接决定生产效率和质量。比如：工人没培训，操作不规范→产品不良率高；人员流动大→新员工多，熟练度低→效率慢。

管理重点：选人（招对人）、育人（培训提技能）、留人（稳定团队）、用人（合理分工）。

2.料（Material）

含义：生产要用的 “物料”，包括原材料、半成品、配件、辅料等。

影响：物料的质量、供应稳定性、成本，是生产的 “基础”。比如：原材料质量差→生产出的产品也差；物料供应断档→产线停工待料。

管理重点：选好供应商（保证质量）、管好库存（不积压也不断供）、控成本（性价比高）。

3.机（Machine）

含义：生产设备、工具，比如机床、模具、检测仪器、周转器具（像叉车、货架）。

影响：设备的稳定性、精度、维护情况，决定生产能不能 “高效、高质量” 跑起来。比如：设备没定期保养→故障多，生产中断；模具精度不够→产品尺寸偏差大。

管理重点：设备要管好（定期维护、预防性保养）、用好（员工规范操作）、更新好（老旧设备及时升级）。

4.法（Method）

含义：生产的 “方法、流程、标准”，比如工艺路线、操作规范（SOP）、生产计划。

影响：方法科学不科学，直接决定生产 “顺不顺、好不好”。比如：工艺路线绕远→生产效率低；操作规范写得模糊→员工操作乱→质量波动大。

管理重点：定好标准化流程（SOP 要清晰、可执行）、优化工艺（简化步骤、提升效率）、合理排产（平衡产能，别忙闲不均）。

5.环（Environment）

含义：生产的 “环境”，分自然环境（温度、湿度、噪音、洁净度等）和社会环境（团队氛围、管理制度、沟通效率等）。

影响：环境好，员工舒心、效率高、质量稳；环境差，员工烦躁、容易出错。比如：车间太热→员工易疲劳→操作失误多；团队氛围差→员工扯皮→协作效率低。

管理重点：改善物理环境（降温、降噪、整洁）、优化软环境（搞团队建设、明确制度、减少内耗）。

6.信（Information）

含义：生产中的 “信息”，包括生产指令、质量数据、设备状态、物料需求、客户需求等。

影响：信息准不准、快不快、通不通，决定生产能不能 “踩准节奏”。比如：生产计划变了，信息没及时传到车间→产线白干；质量数据造假→管理者误判问题。

管理重点：信息要透明（用系统、看板传递）、准确（数据实时采集、校验）、及时（变更信息快速同步）。

7.测（Measure）

含义：生产中的 “测量、检测”，包括检测设备（卡尺、检测仪等）、检测方法、质量标准。

影响：测不准、测不及时，质量问题就会 “漏网”，流到下游甚至客户手里。比如：用精度不够的卡尺测尺寸→不良品当良品流出；没及时检测→批量生产后才发现问题→损失大。

管理重点：用好检测工具（定期校准、维护）、定好检测标准（什么时候测、测什么、怎么判）、做对检测动作（员工按规范检测）。

三、怎么用 6M1E 分析法？

遇到生产问题（比如效率低、质量差、成本高），就从这 7 个维度 “逐个排查”：

比如：产品不良率突然升高→
查 “人”：员工最近有没有新老更替？培训够不够？
查 “料”：原材料是不是换了供应商？质量有变化？
查 “机”：设备是不是该保养了？模具磨损没？
查 “法”：工艺最近有没有调整？操作规范变了没？
……（依次排查 7 个要素）

找到问题根源后，针对性改进（比如换料、修设备、重新培训员工等），就能系统解决问题。

四、总结

      6M1E 是生产管理的 “万能体检表”，覆盖从人到设备、从流程到环境的所有关键环节。不管是建厂规划、日常改善，还是解决突发问题，用这 7 个维度一筛，生产管理的漏洞、优化点就清晰了，特别适合制造业管理者系统提升生产水平 。

内容解读：这是为生产主管整理的8大核心管理工具清单，覆盖生产管理从 “日常执行” 到 “问题解决”和“战略规划” 的全流程，是一套拿来即用的 “管理方法库”：

一、工具分类的逻辑：解决生产管理全场景问题

      从 “持续改进（PDCA）→ 现场管控（6S、5M1E）→ 问题分析（8D、鱼骨图、5W2H）→ 战略 / 目标管理（SWOT、SMART）”，形成完整的管理闭环，对应生产管理各个级别的不同需求：

二、八大工具的应用场景及价值

1.PDCA管理-戴明环

逻辑：计划（Plan）→ 执行（Do）→ 检查（Check）→ 改进（Action）循环。

作用：让“质量改进、流程优化” 有清晰节奏，避免 “拍脑袋决策”。

场景：想优化生产流程（比如减少换模时间），先用 PDCA：

P：计划 “换模流程优化方案”（比如拆解步骤、找冗余环节）；

D：按新方案执行换模；

C：对比优化前后的换模时间、失误率；

A：把有效措施标准化，无效的再改进，进入下一轮循环。

2. 6S现场管理（相信大多数人都知道，再普及一下，精通的朋友，可以跳过）

内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（SEIRI /SEITON /SEISO /SEIKETSU /SHITSUKE/SAFETY），推行6S是一个长期的过程。

作用：根治车间 “脏乱差、找东西浪费时间、安全隐患多”，让现场整洁有序，员工养成规范习惯。

场景：新车间启动、老车间混乱时，用 6S“大扫除 + 定规矩”：

整理：区分 “要 / 不要” 的物品，清理无用杂物；

整顿：给工具 / 物料定 “专属位置”（比如用划线、标识牌），找东西不超过 10 秒；

清扫：日常打扫 + 设备点检，保持现场干净；

清洁：把前 3 步标准化（比如定 “每日清扫表”），持续执行；

素养：通过培训、奖惩，让员工主动遵守规范；

安全：排查隐患（比如通道堵塞、设备防护缺失），保障生产安全。（也有说法5S，把前面5S做好了，第六个S对安全自然有帮助，见仁见智吧）

3. 5M1E分析法

核心：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）、测（Measure）。从管理的角度，让现场管理者全面了解当前状况；从做改善的角度，从各个方面全面思考潜在的因子，避免遗漏。

作用：生产现场的 “问题归因框架”，快速锁定质量 / 效率问题的根源。

场景：产品质量波动、设备频繁故障时，用 5M1E “逐个排查”：

人：员工操作是否规范？过程是否足够了解？

机：设备是否保养？是否保养到位？关键设备参数是否正常，是否是合理最优的组合？

料：原材料质量是否稳定？供应商有没有换？原材料的关键质量特性是什么，是否满足要求？

法：工艺文件是否清晰？流程有没有漏洞？工艺参数是否合理？

环：车间温湿度、噪音、照明、洁净度等是否影响生产？

测：检验工具准不准？检测方法对不对？是否有做测量系统MSA分析？

4. 8D步骤（8 个 Discipline）

流程：成立小组→问题说明→临时措施→找根本原因→定纠正措施→执行→预防复发→收尾。8D核心主要市一中系统性的问题分析解决的方法和分析流程，做出来高质量的8D需要严谨、专业、数据分析的小组活动，遗憾的是，现实中的8D很多知识用来应付交给客户的作业。

作用：标准化解决 “重大 / 复杂问题”（比如客户投诉、批量质量事故），确保问题彻底解决，不留尾巴。

场景：客户反馈产品批量不良时，启动 8D：

D1：拉上研发、生产、质检成立专项小组；

D2：明确“不良现象（比如产品生锈）、影响范围（哪批订单、多少数量）”；

D3：先临时措施（比如给客户补发新货、隔离库存）；

D4：用鱼骨图 + 5M1E 找根本原因（比如是原材料防护不到位？还是生产环境湿度超标？ ）；

D5：定纠正措施（比如换包装材料、加装车间除湿机）；

D6：执行措施并验证效果（跟踪新生产批次的防锈情况）；

D7：把纠正措施写入 SOP（比如新增 “原材料存储湿度要求”），预防再发；

D8：给小组奖励（比如表彰会），结束项目。

5. 鱼骨图（因果图或石川馨图）

逻辑：把问题当 “鱼头”，原因分类成 “鱼大骨（人 / 机 / 料等）”，再细分 “鱼小骨（具体原因）”，可视化分析根源。

作用：团队头脑风暴找原因时，避免遗漏关键因素，让思路更清晰。

场景：分析“产品不良率高” 时，画鱼骨图：

鱼头：产品不良率高；

大骨：人、机、料、法、环、测；

小骨（子骨）：在 “人” 下面细分 “培训不足、疲劳作业”；在 “机” 下面细分 “设备老化、参数错误”… 最终锁定核心原因。

小小骨（孙骨）：可以根据需要，继续细分。

6. 5W2H原则

维度：What（做什么）、Why（为啥做）、Where（在哪做）、When（何时做）、Who（谁来做）、How（怎么做）、How much（花多少 / 做到啥程度）。

作用：把“事讲清楚” 的万能框架，避免任务传达模糊、执行走样。

场景：布置生产任务、写方案、做汇报时，用 5W2H “填空”：

比如安排 “新产品试产”：

What：试产 A 产品；

Why：为什么做？验证工艺可行性；

Where：3 号车间；

When：本周五 8:00-18:00；

Who：李工（工艺）、张师傅（操作）、王质检（检验）；

How：按新 SOP 步骤1-10 执行；

How much：产出 100 件，良品率≥95%。

以上的5W2H只是全面了解现状，如果深入使用，远远不止这些，

7. SWOT分析

要素：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。其中优势、劣势是针对内部自身，而机会、威胁针对外部环境，所谓知己（内部自身）知彼（外部环境），百战不殆。

作用：企业/ 车间 “战略体检”，理清 “自身能力 + 外部环境”，找发展方向。

场景：制定年度生产规划、应对行业变化（比如新对手 / 新政策）时，用 SWOT：

优势：比如 “设备先进、员工技能强”；

劣势：比如 “产能不足、原材料成本高”；

机会：比如 “新能源汽车爆发，订单需求增长”；

威胁：比如 “同行扩产，价格战风险”；

                                     SWOT分析的战略选择

8. SMART原则

标准：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）。

作用：让“目标清晰可落地”，避免 “拍脑袋定目标”（比如 “提高效率”→ 改成 “3 个月内，生产效率提升 15%” ）。

场景：定生产目标、员工绩效指标时，用 SMART 筛一筛。企业制定年度并进行分解的时候，通常都会提到SMART原则。

三、工具组合用法（举个例子）

生产效率低、质量不稳定时，用工具组合解决：

1.先用5M1E / 鱼骨图找原因（是人 / 机 / 料 / 法 / 环 / 测的问题？ ）；

2.用PDCA规划改进（定方案→执行→检查→改进）；

3.用SMART定清晰目标（比如 “3 个月内，效率提升 15%，不良率降 5%” ）；

4.用6S规范现场（整顿物料、清扫设备，减少找东西浪费的时间）；

5.用5W2H布置改进任务（谁、何时、做什么、怎么做）；

6.遇到突发问题（比如客户投诉），用8D标准化解决；

7.最后用SWOT分析长期策略（比如是否引入新设备、拓展新市场）

四、对生产主管的价值

这套工具是生产管理的 “武器库”，用标准化方法替代 “拍脑袋管理”：

新人主管：照着用，快速掌握管理逻辑，知道遇到问题该 “选什么工具、怎么用”；老主管：查漏补缺，把管理做细（比如以前只靠经验解决问题，现在用 8D 更系统）。

简单说，这 8 个工具覆盖生产管理的 “全场景”，学会了，生产管理就能更清晰、高效、可落地，产线效率和质量想差都难～

内容解读：这是一张关于生产主管管理工作的 “九字口诀” 图解，核心是提炼生产管理日常流程的关键动作，帮管理者抓重点、理逻辑，内容拆解如下：

一、口诀框架：9 字动作串联管理全流程

用“开、查、指、纠、导、验、结、记、报” 9 个动词，覆盖从生产启动→过程管控→结果收尾的完整周期，每个字对应一个管理动作，形成 “事前准备 - 事中执行 - 事后复盘” 的闭环。

二、 含义解读及管理价值

1. 开（开好生产班前会）

作用：启动每日生产，通过晨会统一团队目标、明确重点（质量 / 安全 / 任务），提前规避执行偏差。

核心：把 “要做什么、注意什么” 讲透，让员工清晰知道当天工作方向。

2.查（查过程执行状况）

作用：管理者深入现场 “巡检”，追踪班前会要求是否落地，及时发现执行漏洞（比如操作不规范、进度滞后）。

核心：别当 “办公室指挥官”，去一线找问题、补漏洞。

3.指（指出现场的问题）

作用：发现问题要 “明确点破”，用4M1E（人、机、料、法、环）框架拆解（比如 “工人操作不按 SOP（法）”“设备参数异常（机）” ），让问题暴露更具体，方便后续解决。

核心：别含糊说 “这不对”，要清晰指 “哪里不对、因为什么”。

4.纠（纠正现场的错误）

作用：对操作 / 质量 / 安全等错误 “立刻干预”，防止小错变大患（比如工人违规操作，不及时纠正可能引发事故或批量次品）。

核心：纠错要 “快 + 准”，避免错误持续扩散。

5.导（引导现场的认知）

作用：不止 “管行为”，更要 “理思想”—— 通过培训、沟通，让员工理解 “为什么这么做”（比如安全规范背后的风险），从被动执行变主动配合。

核心：管理 =“管事儿”+“管人”，思想统一了，执行才更稳。

6.验（验收执行的结果）

作用：以 “结果” 为导向，严格把关产出（比如产品质量是否达标、任务是否完成），不让不合格品流入下环节，避免返工浪费。

核心：“做了”≠“做好了”，必须验收结果是否符合标准。

7.结（总结生产的结果）

作用：每日收尾时 “复盘全貌”，覆盖进度、质量、安全、效率、损耗等数据，清晰知道 “当天做得怎么样”，为次日优化打基础。

核心：总结不是记流水账，要提炼 “亮点 + 问题”，明确改进方向。

8.记（记录存在的不足）

作用：把反复出现的问题、潜在风险 “记下来”，形成问题清单，防止 “同样的坑掉第二次”，也为长期优化积累数据。

核心：记录是为了 “持续改善”，别让问题 “过眼就忘”。

9.报（报告生产的实绩）

作用：向上同步成果 + 问题，争取领导支持（比如资源、政策）；向下让团队看到 “努力有反馈”，增强凝聚力。

核心：报告要 “客观 + 重点突出”，让上级清晰掌握生产实况。

三、底层逻辑：用 “简单口诀” 解决管理难题

生产管理琐事多、细节杂，这套 “九字诀” 本质是“把复杂工作拆解成可落地的动作清单”，让管理者（尤其是新手）有清晰的执行路径：

• 从 “不知道每天干啥”，变成 “按 9 步走，覆盖生产全流程”；

• 从 “凭经验管人”，变成 “用标准化动作抓管理”；

• 从 “问题发生后救火”，变成 “事前预防、事中管控、事后复盘” 的闭环。

对生产团队来说，也能通过 “九字” 动作，明确 “什么时候该干啥、标准是什么”，减少执行混乱。

生产质量管理指标（10 个核心指标 + 公式），以上指标，可以有批判的选择性使用。

      这些指标从交付、良品、客诉、供应链等维度，量化生产质量的 “表现”，是诊断生产问题的 “仪表盘”：可以参阅本公众号文章： 过程绩效指标含义及计算 PPM/DPU/DPO/DPMO/PFY/FTY/RTY