精益管理需要辩证思维

他曾经管理世界500强日本理光集团在全球范围内规模最大的工厂，并使其比日本本土工厂更有效率，这为他日后做精益管理咨询带来了先天优势。他就是深圳合众资源·3A顾问公司（以下简称3A顾问)董事长刘承元。与本刊记者说起精益管理，刘承元两眼放光，侃侃而谈，采访结束，双方余兴未了。

企业家》：您为众多制造业企业做过精益管理咨询，对它们有深入了解。在您看来，中国制造业企业在管理上主要存在哪些问题？

刘承元：做咨询20多年来，3A顾问服务过的企业已有数千家，对中国制造业企业存在的问题感同身受。这些问题既有客观原因造成的，也有主观原因造成的。从主观上讲，它们有几个层面的问题。

一是重硬件投入，轻管理创新。改革开放以来，中国企业舍得花钱进行技术改造，装备升级节奏很快。我到法国、德国、日本考察发现，中国企业拥有世界上最精良的装备和最气派的厂房，但它的产出质量和产出效率并不是最高的，原因在于这些企业对管理创新、管理智慧这些软性内容不是很重视，不愿意为此付出对等的代价。再如，现在企业都在工厂数字化、智能化升级方面跃跃欲试，不少企业斥巨资追求高大上的“黑灯工厂”，但这些投入并没有取得应有的成效，有些完全成为摆设，为什么？我经常讲，精益化是数字化、智能化的基础，没有精益思想的引领，没有精益实践智慧的加持，数字化、智能化就如建在沙土之上的空中楼阁。

还有，许多企业错以为，数字化建设就是请软件公司导入MES（制造执行系统），安装高大上的液晶显示屏，对生产过程中的各种数据进行采集、存储和展示。这样做，除了直播数据，让外行感觉高大上之外，对提升企业管理并没有多少帮助。原因在于，没有精益思维的引领，企业就没人知道，也就没有人认真研究，哪些数据是必要的，获取这些数据的时间间隔多少才合适，数据保存期限是多长，然后数据该按照怎样的算法进行加工，最后需要输出哪些结果或指令。也就是说，许多企业花重金开发的MES，既不能与企业经营关联，又不能驱动员工（创新）行动，这种掐头去尾的数字化，效率低、浪费严重。其结果是，存储在云空间的数据越来越多，需要支付越来越高的云空间使用费，而企业却不能因此提高经营管理水平。

二是不少企业过分热衷于对“模式”的研究，如赚钱的模式、套牢客户的模式、业绩倍增的模式等，这个大家都喜欢听、喜欢学、喜欢做，但对技术、产品的研发投入严重不足。

三是许多企业有精英主义倾向，重管理层培训，轻班组长和一线员工培养。其实，这是一个严重的认知误区，特别是对制造业企业来说，基层特别重要，因为产品质量、生产成本、订单交付和安全管理等，终究都是由班组长和一线员工决定的。

还有重管理培训，轻能力训练；重绩效考核，轻过程改良等许多问题。

《企业家》：您提到了班组长和一线员工的重要性，现场管理是各项专业（质量、设备、安全、定置、工艺、成本、生产等）管理的交叉点和落脚点，而班组长是最重要的现场管理责任人，所以企业要充分发挥他们的作用。在做咨询过程中，企业的最大诉求是什么？

刘承元：企业在接受咨询的时候，往往都比较急功近利、急于求成。其实，企业家以结果为导向并没有错。但是，我们在长期精益咨询实践中发现，企业经营就像种果树，如果我们顾问只是帮助或指导客户干一件摘果子的事，那我们的工作就是不完整的，价值也不是最大的。后来，我们告诉企业，摘果子固然重要，但在摘果子的同时，更重要的是研究如何让企业这棵果树生长得根系发达、树干粗壮、枝繁叶茂。这是企业可持续发展的关键。

我们认为，做精益管理咨询，一定要帮助客户做好“激活组织、造物育人、创造利润”这三件事。我把它称之为精益“12字方针”，它是3A顾问帮助客户成长、追求客户价值最大化的一根准绳。激活组织，指的是营造氛围、激发活力、欣赏激励和净化组织等，就好比改良土壤、浇水施肥和中耕除草，工作的重点是在果树的根部下功夫；造物育人，指的是造物系统和育人机制建设，好比修枝剪叶，力争树干粗壮、枝繁叶茂；创造利润，指的是经营有成果，好比种果树收获累累硕果。只要企业管理者能够深刻领会这“12字方针”，从利润规划出发，激活组织、造物育人，创造利润就是水到渠成的事情。

有人或许会说，利润可以衡量，激活组织、造物育人却没法衡量，其实不然。比如衡量组织是否被激活的最重要指标是，人的积极性是否提高了。人的积极性又如何衡量？我把员工积极性分为两类，一类是劳动积极性，即员工主动付出劳动的意愿和行动；另一类是工作积极性，即员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说，主动发现问题并想办法解决问题的员工，就是有工作积极性的员工。我们可以用员工精益改善的数量、发明创造的数量来衡量员工的工作积极性，用改善参与率来衡量一个团队的工作积极性和组织激活的程度。

《企业家》：“精益造物育人机制理论”是您的首创，它的主要内容是什么？

刘承元：“精益造物育人机制理论”是一项源于实践、高于实践，又可以用来指导实践的思想理论体系。它通过把企业经营架构分为“造物系统”和“育人机制”两个板块，并结构化地描述了两个板块之间相互生发、动态提升的关系，阐释了造物先育人的精益理念。其中，育人机制包括七个方面的内容：一是素养提升机制，旨在革新员工意识，培养员工养成良好习惯；二是员工成长机制，旨在建设学习软硬环境，引导和激发员工自主学习；三是氛围营造机制，为员工提供展示舞台，促进形成比学赶帮超的良好局面；四是现场上台阶机制，推动以班组为主体的持续改善活动；五是个人微创新机制，激发员工善意，促进全员参与改善；六是绩效大课题机制，组织骨干员工，推进旨在提升企业经营效益的课题管理活动；七是利润经营机制，旨在帮助企业进行盈利分析，制订并实施战略规划、经营计划等。

而“精益造物育人机制理论”中的造物系统，内容涵盖研发管理系统、制造管理系统、销售管理系统，以及采购、人资、财务等其他辅助职能系统。

造物系统和育人机制到底有怎样的关系？可以借用一个比喻：造物系统是船，育人机制是水，水涨就能船高。只要持续运营和优化育人机制，造物系统的管理水平就能够得到不断提升。

3A顾问的“精益造物育人机制理论”其实也适合各行各业，包括政府部门和社会组织。因为这个理论重点讲的是育人，也就是说在组织运营中，如何培养人，它有一套标准化、机制化运营的方法。比如说培养人，首先要提高人的素养，不论政府官员，还是工厂员工，都需要提高素养。另外，各行各业都要打通干部员工职业发展通道。企业员工可以从一线岗位做到做班组长，再到主管、经理，最后做到总经理，这些培养人的工作，我们都有标准化方法，并主张进行机制化运营。

  推进精益，组织保障很重要

《企业家》：精益管理是比较复杂的综合性管理工作，企业如何从组织上保证这一工作得以有效开展，并保持团队参与改善创新的热情？

刘承元：很多精益管理课题涉及跨部门、跨职能的问题，它是一个复杂的系统工程，没有组织推动通常是做不好的。另外，人有惰性，组织也有惰性，挑战自我、自我革新是反人性的。所以，为了促进组织协同、打破组织惰性、保持员工参与热情，企业必须成立一个专职精益推进部门，为精益管理工作的有效开展提供组织保障。这个精益推进部门也可以称作经营革新部，其成员是专职的，规模小一点的企业2～3人，规模较大的可以是4～5人或者更多。

有的企业把精益推进办公室定义为临时性组织，或者挂靠在某职能部门之下，我不太赞成这种做法。因为这样一来，精益推进的职责和力量会被弱化，不利于活动的推进。所以我们建议客户，要成立专门的精益推进办公室，或者直接升级为经营革新部，有了这一定位，部门职责才能明确，且没有退路，必须全力以赴。

除了成立推进部门，我们还要求企业各部门推荐若干名兼职精益推进先锋，他们是对改善、革新特别投入的一群人，可以成为精益改善的标杆和样板。

《企业家》：您怎么看行业经验在精益管理咨询中的作用？

刘承元：经常有客户问我，有没有某某行业的行业经验？如果没有，他就会有所顾虑，甚至怀疑，外行怎么能够指导内行呢？其实，这种担心是不必要的，因为不管哪个行业，管理是相通的。当然，懂行和不懂行之间有一个小小的区别，懂行的话，发现问题和找到对策的速度会快一些。但是，即便我们没有行业经验，凭着顾问老师在长期咨询实践中练就的洞察力和掌握的方法论，了解并熟悉一个行业的流程特点易如反掌。从这个意义上讲，行业经验并不重要，但有一样东西很重要，就是顾问老师有没有在优秀制造业企业中历练过。我经常说，管理需要审美，而管理审美能力需要见识、历练的日积月累，如果没有，很难帮助企业解决实际问题并成为合格的精益顾问。

《企业家》：企业推行精益管理，需要企业家把方向、做系统、建机制。在这方面，您对企业家有什么建议？

刘承元：我们有一个价值主张叫作“精益即经营”，这个主张需要我们慢慢去宣导。之所以倡导这个理念，原因在于，一方面，国内许多企业错以为绩效考核就是绩效管理，而在自上而下的绩效经营和自下而上的绩效改善两个重要方面都有研究不足或用力不够的倾向。另一方面，我们倡导的精益管理，能够覆盖企业经营的方方面面，包括战略规划、战略落地和持续改善等多方面的内容。所以我们认为，只要能够按照3A顾问的方法去做好精益管理，企业就可以将精益和经营合二为一，实现激活组织、造物育人和创造利润的目标。

在做精益的过程中，企业家应如何把方向、做系统、建机制呢？我的理解是，企业家在把方向之前，要有主动革新的坚定意志。当然，找顾问做咨询，是企业家主动革新的重要标志。首钢股份、中粮集团与3A顾问合作十年以上，水晶光电、佳联印染和凯信重机等上市公司或优秀民营企业与3A顾问也合作多年，所以这些企业基本上是视精益为经营的标杆和样板。

把方向，就是让精益改善的方向指向企业经营的重点，甚至涵盖企业经营的全部。刚才讲精益即经营，就是说产品研发要精益、市场营销要精益、生产过程要精益，设备、人资、财务、行政管理等也要精益。

做系统，就是通过精益改善，不断建立、健全和完善造物系统，包括研发管理系统、产品生产系统、销售管理系统等，以持续提升这些系统的能力水平。

建机制，主要包括三个方面：一是导入精益改善机制，包括利润经营机制、员工微创新提案机制、现场上台阶改善机制和绩效大课题管理机制。二是建立激励机制，包括对利润经营、员工创新、现场改善、绩效提升等活动和成果进行评价奖励，并研究与人资政策联动，与员工工资、晋级挂钩的策略和方法等。三是建立氛围营造机制，通过实施多种形式的活性化方法和手段，促进员工参与创新改善。可见，建机制的内容相当丰富，而3A顾问在这方面拥有大量成功经验。

  进取的精益中庸之道

《企业家》：一提精益管理，有些人会将其与工厂现场的各种改善、消除浪费等联系在一起，认为它只跟生产有关，这是一种刻板印象。其实丰田公司在产品研发阶段就开始推行精益管理了，在设计阶段就考虑产品的可制造性、可维修性、可检验性等。这对中国企业有什么启示？

刘承元：绝大多数人一提到精益管理，都把它与工厂改善、节流降本联系起来，很少涉及研发怎么做精益管理，营销怎么做精益管理。

精益管理需要遵循两个重要原则：第一是自働化，这个“働”字意指拥有人的智慧。它是从研发、工艺、供应、物流、检查、生产和交付整个流程中，寻找防呆纠错的机制和方法，追求产品的零缺陷。而且，越是在源头找到自働化方法，后续流程的犯错风险越小、管理成本越低。在整个流程源头的研发阶段，进行自働化设计，从产品全生命周期成本最低以及环境友好的角度出发，进行可制造性、可检验性、可维修性和可回收性设计，这就是精益研发的精髓。可制造性设计，是指设计阶段就要考虑加工装配作业简单、高效和质量易保障。同样，可检验性、可维修性和可回收性，是指在研发阶段就要对产品检验、维修保养以及拆解回收的便利性和可靠性进行保障。

第二是准时化。就是要通过全流程改善，持续提升设备、流程、工艺、质量的可靠性，缩短作业周期，追求信息流、实物流无停滞快速流转，以实现最高效率、最低成本、最好效益。精益思维告诉我们，流动创造价值。

《企业家》：您讲的源头管理，与古人讲的“上医治未病”有异曲同工之处。这是一种辩证思维，精益管理需要辩证思维。

刘承元：是的，精益管理处处需要辩证思维。我倡导的三大精益战略思维就是一个例证。我认为，精益中既要关注节流降本，又要关注开源增效；既要关注变动成本，又要关注固定成本和隐性成本；既要关注资源价格，又要关注资源效率。

我们还提出了一个新词，叫作“进取的精益中庸之道”，隐含维持和改善的辩证思维。比如，库存和订单交付是一对矛盾，通常都处在一个相对合理的水平上。我曾跟一位企业家说，你现在的库存是30天，订单交付达成率是80%，库存能否减少？他说减不了，如果减了，订单交付会更糟糕。我说可以减，条件是你的团队要跟着顾问老师做精益改善，把各部门作业周期缩短，就可以做到既降低库存数量，又提高订单交付达成率。

果然，这家企业通过半年的改善，库存降到了20天，订单交付达成率提高到90%的水平。同样的改善再循环一次，库存降到了15天，订单交付达成率提高到95%的水平。在精益实践中，我们主张不能放任问题的存在，也不能放任矛盾体的低水平平衡，而要通过持续不断的精益改善，主动打破低水平的旧平衡，追求高水平的新平衡，这就是进取的精益中庸之道。

在现实中，这样的矛盾体还有许多。比如，质量和成本；提高员工待遇和降低运营成本；提高产能和减少人工。这些矛盾体的要素之间，都维持着一定的平衡。如果对这些看似平衡的矛盾体放任不管，企业竞争力水平就无法得到提高，企业的生存和发展就会面临挑战。

怎么办？优秀团队都在学精益、做精益，并能秉持进取的精益中庸之道，直面问题，积极改善，打破低水平的旧平衡，追求高水平的新平衡，不断提升企业竞争力水平。如此，中国制造业企业定能越做越好，中国制造定能越做越强。