CPK/PPK/AQL差异对照：30年实战总结

“CPK、PPK、AQL到底差在哪？我该看哪个？”——过去三十年，我在车间、实验室、审核现场被问过无数次。今天，一次性把它们的“血统、性格、用法”讲透，让你从此不再纠结。

一句话先给结论：
CPK看“潜力”，PPK看“实绩”，AQL看“底线”。
稳定量产前用PPK，稳定量产后用CPK，出货判定用AQL。

一、三张表的“身世”：先知道它们是谁

1. CPK（Process Capability Index）
出生背景：SPC（统计过程控制）家族，诞生于20世纪50年代贝尔实验室。
核心使命：在“过程稳定”的前提下，量化工艺本身能把产品做得多“准”、多“稳”。
关键假设：过程受控、正态、均值漂移可估。

2. PPK（Process Performance Index）
出生背景：同样是SPC家族，却是“野孩子”——不要求过程稳态。
核心使命：不管过程乱不乱，先告诉你“过去这批货到底干得怎么样”。
关键假设：不需要稳态，直接拿样本标准差算。

3. AQL（Acceptance Quality Limit）
出生背景：美军标MIL-STD-105，后转成ISO 2859-1，属“抽样检验”门派。
核心使命：给供需双方一把“尺子”，约定“最差能忍多少不良”。
关键假设：抽样风险可接受（生产者风险α≈5%，消费者风险β≈10%）。

二、一张图看懂计算差异

三、场景对号入座：什么时候用谁

1. 新项目试产

→ 先用PPK：设备刚调完，工艺参数还在磨合，过程谈不上稳态。连取100件，算PPK≥1.67，才能签字放行进入量产。

2. 量产爬坡

→ 再用CPK：Xbar-R图点了两周，点子在控制线内无异常，判定稳态。抽25子组，算CPK≥1.33，才能关掉试产管控，转为日常SPC。

3. 出货判定

→ 最后AQL：仓库里3000箱，不可能全检。按GB/T 2828.1，一般检验水平Ⅱ，AQL 1.0，抽125件，不良≤3件就接收，>3件就拒收或加严。

口诀：
“试产看PPK，量产看CPK，出货看AQL；
潜力不够改工艺，实绩不好调设备，底线失守就退货。”

四、现场踩坑实录：四个血的教训

教训1：把CPK当万能，试产就敢签字

某汽车零部件厂，试产只测了30件，过程明显漂移，却硬算CPK=1.45，结果首批出货2万件，客户现场退货8000件。——试产未稳态，禁用CPK！

教训2：PPK好看就高枕无忧

电子厂SMT线，PPK 1.82，大家拍手通过。可量产三个月后，锡膏厚度均值悄悄飘了0.02 mm，客户投诉虚焊。——PPK只代表“过去”，不代表“未来”，量产仍需SPC监控。

教训3：AQL当挡箭牌，质量不改进

注塑车间把AQL 1.5当“目标”，每批都卡在1.4左右，洋洋得意。直到客户把AQL调到0.65，瞬间“爆仓”。——AQL是“最差可接受”，不是“质量目标”。

教训4：三者混用，报告打架

同一份8D报告，前面写CPK 1.22，中间写PPK 1.18，结尾写“按AQL 0.25通过”，客户审核直接退回。——一个阶段只讲一个指标，逻辑要对齐。

五、实战工具箱：手把手教你算一遍

案例：注塑件长度规格50±0.10 mm

步骤1：试产——算PPK
连续取100件，测得x̄=49.98，s=0.022。
PPK = min( (50.10-49.98)/(3×0.022), (49.98-49.90)/(3×0.022) ) = min(1.82, 1.21) = 1.21
结论：1.21＜1.67，试产不通过，继续调机。

步骤2：量产后——算CPK
25子组×5件，R̄=0.050，查表d₂=2.326，σ=R̄/d₂=0.0215，x̄=50.01
CPK = min( (50.10-50.01)/(3×0.0215), (50.01-49.90)/(3×0.0215) ) = min(1.40, 1.71) = 1.40
结论：1.40≥1.33，过程能力充足，转入日常控制图。

步骤3：出货——用AQL
订单3000件，GB/T 2828.1 一般Ⅱ级，AQL 1.0，查表样本字码K，抽125件，Ac=3，Re=4。
实测不良2件，批合格，放行。

六、管理者进阶：让指标为你所用

1. 建“红绿灯”看板

• PPK＜1.67：红灯，停线改进；

• 1.33≤CPK＜1.67：黄灯，预警巡检；

• CPK≥1.33：绿灯，正常生产；

• AQL批次不合格：紫灯，启动加严检验。

2. 与财务挂钩

把CPK、PPK每提升0.1与报废率、返工率对应的钱算出来，写在报告首页，老板一眼看懂。

3. 培训分层

• 操作工：只看AQL合格与否；

• 班组长：看懂控制图+CPK趋势；

• 工程师：PPK、CPK、AQL联合分析，写8D；

• 总监：用三区模型（成本、风险、客户等级）动态调整指标阈值。

七、写在最后

指标是“枪”，用对了是武器，用错了是凶器。CPK、PPK、AQL从来不是谁取代谁，而是三位一体的“海陆空”：PPK开路，CPK守疆，AQL把门。