现在只要一说数字化，老板们第一个问题常常是：

“我们是不是该上个系统？”

这个问题不算错，但如果你的理解是：

“我们上一个ERP就能解决供应链所有问题”，那基本就走偏了。

供应链，是一条跨组织、跨部门、跨系统的大链条，

从客户下单、企业接单、计划安排、原料采购、生产制造、仓储配送、客户交付，每一个环节背后，其实都对应着一类系统在支撑。

想把供应链数字化做好，绕不开的就是这8个系统：

ERP、SCM、SRM、CRM、WMS、MES、APS、QMS

今天我们就来讲清楚：

这8个系统到底各管什么？它们之间怎么协同？企业又该从哪一个系统先着手？

一、ERP：所有系统的“地基”

ERP（企业资源计划），就是最早一批被企业引入的系统之一。

它的本质是：

打通企业内部各模块（财务、采购、库存、生产、销售）的基础业务流和数据流。

你可以把ERP理解为企业的“大脑+账本+调度室”。

ERP主要覆盖的内容：

• 采购管理

  采购申请、采购订单、收货入库、发票登记、供应商对账；

• 销售管理

  报价、销售订单、发货出库、开票、回款管理；

• 库存管理

  进出存记录、库存冻结/解冻、批次管理、储位管理；

• 财务管理

  总账（凭证自动生成、月结/年结）、应收/应付（账龄分析、付款计划）、成本核算（材料、人工、制造费用分摊）

• 生产管理

  生成工单、领料单、完工入库单，工单进度追踪；

它的角色是：

打基础、通流程、做对账

但它不是万能的，它不擅长计划优化、车间执行、供应链协同、质量控制，这就要靠后面这几个“专业选手”了。

SCM（供应链管理系统），听起来很高大上，其实本质就是：

打破企业边界，把上下游一起拉进来协同计划、协同交付、协同库存。

它关注的不再是“我自己的系统跑通了没”，而是“整个链条是不是配合得上？”

SCM管的几件事：

• 多组织、多工厂协同计划（比如集团总部+各子公司）

• 客户订单协同（VMI、CPFR、拉式补货）

• 供应商交付协同（对账、进度、排期、变更通知）

• 运输资源统筹、干线+支线整合

• 跨境/跨区域库存动态共享
  

举个例子：

客户A要货突然提前两天，ERP知道了，但没有办法自动调配库存或协调排产。而SCM系统可以直接通知供应链各节点快速响应。

它的定位是：

打通上下游，实现“链条式反应”而不是“各自为战”。如果你的企业订单复杂、供应商多、工厂分布广，SCM非常有必要。

三、SRM：供应商不只是发报价单，还要纳入“系统管理”

SRM（供应商关系管理系统），听名字像是“发邮件、谈合作”那一套，其实不是。

有些老板以为采购就是比价、下单、催货，其实那只是表面。

真正做得好的采购，靠的是供应商池管理，

包括供应商的评分、绩效、交付周期、响应能力。

SRM系统关注的是

——供应商体系的“合规、协同、透明、绩效”。

SRM主要管什么：

• 供应商准入、资质管理、打分评级

• 询价、比价、招投标流程

• 采购订单对账协同（是否收到了、什么时候发货）

• 供应商交付绩效分析（到货准时率、质量问题数）

• 采购合同及付款周期管理

举个场景：

某一批物料质量有问题，传统做法是“打电话问供应商怎么回事”；

用了SRM，系统能自动追溯是哪家供应商、哪一批货、过往合格率多少，一目了然。

一句话总结：

SRM帮你把“选供应商、合作、考核、淘汰”变成一套标准化流程。

它和ERP的采购模块不同，SRM是专门给采购管理打磨的系统，适合供应商多、采购金额大的公司。

四、CRM：把客户需求变成内部驱动

CRM（客户关系管理），常被当成销售用的工具，

其实它是打通“市场-销售-交付”流程的关键一环。

尤其在供应链里，CRM的作用是：

从前端“客户下单”开始，建立一个驱动全流程的需求源头机制。

CRM能做的：

• 客户下单系统化（标准产品、定制需求都可配置）

• 销售预测数据沉淀（喂给APS用）

• 客户历史订单、退换货、售后服务等闭环记录

• 合同、报价、审批流程标准化

• 对接OMS或ERP发起正式订单

一句话总结：

CRM是销售部门和客服团队的“作战工具”，不是简单的通讯录。

适合销售周期长、客户关系复杂、团队规模大的企业。

五、WMS：仓库不是“存货”，而是“流转中心”

WMS（仓库管理系统）是仓储数字化的核心。

很多企业的仓库流程靠人记、纸写，结果：

• 找不到货，发错货

• 库存账不符

• 盘点效率极低

• 批次追溯困难

WMS主要做什么：

• 一物一码，库存精细化管理（储位、批次、效期）

• 收货验收 → 入库 → 上架 → 拣货 → 出库 全流程管理

• 移库、调拨、盘点流程系统化

• 条码+PDA扫描操作，杜绝人为错误

• 对接ERP库存数据，实现账实一致

举个例子：

系统设置“先进先出+失效预警”，当某批物料临近过期，WMS会提示优先出库，避免呆料堆积。

它的角色是：

让仓库从“货架子”变成“实时可控的流转中枢”。

六、MES：管住现场，才能保质保量

MES（制造执行系统），它主要是服务生产制造环节，尤其适合工厂车间用，解决的是“ERP到生产之间的断层”。

工厂现场信息常常滞后，比如：

• 今天机器开了几台？产出多少？

• 哪个订单正在生产？在哪个工序？

• 某批次的产品出过哪些质量问题？

ERP能排计划，但不会知道你车间现在在哪一步、谁在操作、产品良率是多少；MES就是干这个的。

MES能做的事：

• 工单执行追踪（谁、何时、在哪台设备、做了什么）

• 报工管理（合格/不合格、工时统计）

• 工艺参数采集（温度、压力、转速等）

• 生产异常反馈（工单中断、返工、换线）

• 设备状态管理

举个例子：

某客户反馈产品

有批次问题，MES系统能精确定位是哪天哪班次谁生产的，还能查当时工艺参数是否超标。

七、APS：把“怎么排产”这件事交给算法
APS（高级计划与排程系统）是专门为“多工厂、多产线、多资源协调”的排产问题而生的系统。

ERP和MES能提供生产计划，但很多时候，订单一多、物料一乱、设备一坏，计划就乱套了。

APS系统的作用是：

• 多维度综合考虑订单交期、物料可用性、机器能力、人力情况

• 给出“最优的排产方案”

• 实时调整生产顺序，提高设备利用率、缩短交货时间

它通常和MES搭配使用，适合订单密集、产能瓶颈多的制造企业。

主要功能模块：

• 主生产计划（MPS）制定

   基于订单/预测，合理拆解周期目标；

• 物料约束分析

   判断哪些订单缺料、哪些可立即排产；

• 多产线资源协调

   分设备、班组、工艺优先级，动态安排排产顺序；

• 模拟排产方案比对

   可视化甘特图展示不同策略下产能利用率；

• 插单/改单自动重排

  支持插单，自动调整其他订单优先级；

八、QMS：质量不是检出来的，是“系统化控制”出来的
QMS（质量管理系统），不是只管质检记录，

而是从设计、生产、供应链、售后全流程，建立一个“防错+追责+改进”的质量闭环。

QMS能覆盖的环节：

• 来料检验、过程检验、终检、出货检

• 不良品处理、返工、让步接收、隔离管理

• 质量问题分析（5Why、鱼骨图）

• 供应商质量考核

• CAPA（纠正与预防措施）闭环管理

它的角色是：

把“质量靠人盯”变成“系统盯流程”。防问题、追问题、解决问题，全靠制度化落地。

九、数字化系统什么时候该上？先稳基础，再扩

数字化系统不是一口吃成胖子，要分阶段上，不同类型的企业节奏也不同。

大体上建议这样一步步来：

第一阶段：打好底盘（适合中小企业起步

特点：

• 人少事多，流程依赖人记忆；

• Excel办公、微信沟通为主；

• 订单数量不大，但出错率高；

• 没有系统也能活，但越来越感觉“效率跟不上”。

上ERP系统（或者进销存+财务+基础流程）， 打通基本的采购、销售、库存、财务流程

目的：让数据不再靠手抄、流程不靠喊，全员有账可查、有据可依。

第二阶段：向外协同（适合采购多、供应链长的企业）

企业典型特征：

• 开始有固定供应商，也有老客户；

• 采购不止一个人做了，需要流程化；

• 销售线索越来越多，客户跟进混乱，重复报价、漏跟进、重复下单等问题开始暴露；

• 订单一多，信息靠人对接就出错。

建设重点：建立供应端 + 客户端的协同机制

上SRM系统，统一管理供应商准入、报价、考核

或者上CRM系统，管理客户生命周期和销售跟进

目的：供应端、销售端的信息能自动对接，减少对接错误，提高协同效率。

这个阶段不是为了炫技，而是让业务对接变得可控、有记录、有数据可分析，尤其是当公司开始做外贸、贴牌代工或有多个外包工厂时，系统协同的重要性会越来越突出。

第三阶段：提升执行力（适合制造业、仓储型企业）

企业典型特征：

• 自有仓库、工厂，作业节点增多；

• 仓库越大，错发、呆料、拣错货的概率越高；

• 生产开始多批次、多品种、定制化，靠纸质工单管不过来了；

• 品控难度加大，质量事故频发，客户投诉难追源。
  

目标：把执行环节“系统化”，做到“可视、可控、可分析”

这一阶段的关键是从“能跑起来”迈向“能跑得稳”。

系统的作用是：

帮你看见过去看不见的问题、把原来靠人经验的动作流程化、让分析和改进有据可依。

小建议：

• MES优先落地在工序最复杂、问题最多的线；

• WMS优先做货位精细化 + 扫码收发；

• QMS先做与MES打通的质检流程，问题快速留痕+反馈；

• APS适合排产难度高、订单密集的公司，不适合“人盯人调度”的小型车间。

第四阶段：智能化升级（适合计划复杂、订单多变的企业）

到了这个阶段，企业往往已经有一定规模，系统也不再是“有没有”的问题，

而是“能不能协同得更高效”“计划能不能跑得更精准”。

简单说，不是基础系统有没有，而是它们之间能不能一起算账、一起排计划、一起动态联动

企业典型特征：

• 订单量大、交付节奏紧，客户有高要求（定制、柔性、多批次）；

• 每天订单在变，计划跟着调，靠人工调度已经忙不过来；

• 一个计划出问题，整个供应链就乱套；

• 多工厂、多基地协同排产，信息断层、决策延迟；

• ERP、MES、WMS、CRM 等系统已建，但计划层还靠 Excel 拉扯、邮件对表，效率越来越低。

这个阶段，不建议“边上边跑”，而是一定要先搞清楚“业务规则”“数据结构”“系统接口”。

• 数据先打通

  APS 和 SCM 本质是“算账”，算得准不准，靠的是“源数据的干净程度”。上之前先清洗好 BOM、库存、工艺路线、排产规则。

• 先上 APS，再搭 SCM

  如果痛点是“车间调度乱”，可以先上 APS；如果是“全链条配合不上”，可同步启动 SCM；

• 做小场景验证

• APS 建议先从一个生产线或典型产品做“沙盘模拟”，别全厂铺开。

目的：提升整体计划能力，做动态平衡的生产计划，提升客户交付满意度。

写在最后：数字化别急于求“多”，关键是打通

很多企业走了弯路：刚开始数字化，急着上线一堆系统，最后流程反而更乱，员工怨声载道、老板花钱花烦了。

最稳妥的做法是：

• 从主业务场景出发

  你到底是缺计划？缺协同？缺可视化？先明确核心问题；

• 从“最卡脖子”的环节入手

  库存混乱就先上WMS，生产混乱就先上MES；

• 系统少而精，先打通再扩展

  不要追求“功能大全”，而要追求“能跑通一条完整链条”。

系统选得对、上线顺得利、协同跑得通，数字化才叫真落地。