企业运营与管理

在制造企业中，供应商质量工程师（SQE）的角色日益关键。然而，关于其组织归属的争论从未停止： 是应置于质量部门，强调专业性与独立性？还是应纳入采购团队，侧重协同与效率？ 要回答这一问题，首先要搞清楚SQE的主要职责、工作逻辑，以及在组织中的价值定位。 一、SQE的职责与具体工作 SQE（Supplier Quality Engineer）是企业与供应商之间质量管理的核心桥梁，其使命是确保供应商提供的产品、服务及过程符合企业的质量极速要求与标准。他们的工作贯穿供应商全生命周期管理，具体包括： 1. 供应商审核与资质认证 SQE负责对潜在供应商进行现场审核，评估其质量体系、生产过程、检测能力及持续改进机制。只有通过审核的供应商才能进入合格供应商名录。此外，对现有供应商开展定期监督审核，确保其持续符合要求。 2. 质量问题分析与解决 当供应商出现质量异常时，SQE需主导或参与问题调查，运用质量工具（如8D、5Why、FMEA等）进行根本原因分析，推动供应商制定纠正与预防措施，并跟踪验证措施的有效性。 3. 质量绩效监控与管理 建立供应商质量绩效评价体系（如DPPM、批次合格率、问题响应时间等），定期评估并反馈结果。针对绩效不佳的供应商，SQE需制定改进计划，甚至启动淘汰机制。 4. 先期质量策划与协同开发 在新产品开发阶段，SQE提前介入，参与供应商的技术评审和过程设计，确保质量要求从设计到制造得到有效落实，避免量产后出现质量问题。 5. 质量培训与文化推广 向供应商传递企业的质量要求与文化，组织相关培训，提升供应商的质量意识和能力，推动供应链…

2025下半年抖音电商运营核心策略：深耕美护、亲子、萌宠、跨境品类，重点布局300元以上高价格带商品（套装、礼盒、囤货装）。强化用户运营（新人礼盒、复购券），结合直播预热、热点短视频与货架场优化（猜喜、超值购），以内容驱动增长，抓住节日与大促节点爆发。 需要资料的点击下载：

Z世代（通常指1995-2009年出生的人群）已成为全球消费市场的新主力军，他们独特的消费模式，尤其是“情绪消费”的崛起，正在深刻地重塑商业逻辑。对企业管理者而言，理解并进行Z世代情绪消费调研，不再是可选题，而是一道关乎未来生存与发展的必答题。 其重要性具体体现在以下几个核心层面： 一、 从“交易”到“共鸣”：重构品牌与用户的关系传统的消费关系是功能性的“交易”（我付钱，你提供产品或服务）。而Z世代的情绪消费，追求的是情感上的“共鸣”和“认同”。 重要性体现：调研帮助企业理解驱动Z世代消费的深层情感动力是什么？是孤独感（需要陪伴和社群）、焦虑感（需要治愈和放松）、认同感（需要被看见和肯定）、还是价值感（需要参与和共创）？ 管理价值：企业可以据此重塑品牌人设和价值观。品牌不再是冷冰冰的logo，而是一个有温度、有态度、能与之共情的“朋友”。例如： 通过产品设计、营销内容与他们的情绪痛点对话（如“晚安短信”服务治愈孤独，环保产品满足其社会价值感）。 避免“说教式”广告，采用“对话式”和“陪伴式”的内容营销。 二、 驱动产品创新与迭代：从“有用”到“有感”对Z世代来说，产品的“情绪价值”可能和“功能价值”同等重要，甚至更重要。一个产品如果不能带来情绪上的满足，很容易被抛弃。 重要性体现：调研能揭示哪些元素能触发Z世代的积极情绪？是高颜值设计（带来愉悦）、趣味互动性（带来惊喜）、社交分享属性（带来认同）、还是环保理念（带来价值满足）？ 管理价值：指导研发（R&D）和产品经理开发出真正“戳中”他们的产品。例如： 泡泡玛特的盲盒：核心价值不是…

华为的营销与人力资源体系是其核心竞争力的关键组成部分，两者深度融合，共同支撑了华为的商业成功。以下是一个简要介绍： 华为的营销体系并非孤立的销售网络，而是一个集市场洞察、品牌建设、销售管理与客户关系于一体的“铁三角”作战单元。这个“铁三角”由客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR）构成，确保以客户为中心，快速响应并满足客户需求。其全球化的组织布局能够深入本地市场，进行精准营销和项目攻坚。 华为的人力资源体系的核心是 “以客户为中心，以奋斗者为本” 。它通过一系列强有力的政策支撑营销体系： 激励与分享机制：著名的“力出一孔，利出一孔”理念，通过极具竞争力的薪酬、TUP（时间单位计划）虚拟股权和丰厚的奖金，让奋斗者（尤其是前线营销人员）分享公司成功。 “猛将必发于卒伍”的干部选拔：强调干部从具有成功实践经验的优秀奋斗者中选拔，尤其青睐在一线和海外市场立过战功的营销人才。 绩效管理：推行严格的PBC（个人绩效承诺）考核，并将考核结果与薪酬、晋升和淘汰直接挂钩，形成“能上能下、能进能出”的良性循环。 赋能平台：拥有华为大学等完善的培训体系，专门为营销人员提供产品知识、谈判技巧、跨文化沟通等实战化培训，持续提升战斗力。 总之，华为的营销体系是锋利的“矛”，而人力资源体系则是锻造这支矛并激励持矛战士的“熔炉”与“引擎”。人力资源政策极度向市场一线倾斜，确保最优秀的人才愿意去、愿意留、并能在外线战场上取得胜利，从而驱动公司持续增长。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

为人力资源管理以“奋斗者为本”，核心包括： 价值导向：激励奋斗与贡献，推行“狼性文化”与团队协作； 激励机制：实行全员持股（TUP），薪酬与绩效强挂钩； 发展体系：建立全员培训平台（华为大学），赋能员工成长； 严格考核：坚持末位淘汰，保持组织活力。 支撑华为全球竞争力与持续创新。

绩效管理是持续改进员工绩效的战略性过程，包含目标设定、辅导反馈、考核评估与结果应用，旨在提升个人与组织效能。绩效考核是其核心环节，以特定标准定期评估员工工作成果，为薪酬、晋升等决策提供依据。前者重发展，后者重评价。

它们的组织演变是中国企业从初创到全球化巨头的最佳范本，其核心思想从早期的清晰高效，逐步演变为如今的敏捷、开放、赋能。 核心摘要华为：以“狼性文化”和“流程型组织”著称，其结构设计紧紧围绕其主营业务（通信设备）的复杂性和全球化运营需求，强调标准化、流程化和执行力。最具代表性的是其“铁三角”作战单元和“轮值CEO/董事长”机制。 阿里巴巴：以“生态化治理”和“中台战略”闻名，其结构设计服务于其多元化的电商、金融、物流、云业务生态，强调敏捷、创新和生态协同。最具代表性的是其“大中台、小前台”的组织模式和频繁的组织架构调整。 一、华为：流程化与军团作战华为的组织结构演变深刻体现了其“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。 1. 早期发展阶段：职能型结构与大多数初创公司一样，早期华为采用简单的直线职能制，决策集中，效率高，适合快速响应市场。 2. 国际化扩张阶段：矩阵型结构随着业务全球化，华为引入了复杂的矩阵型组织结构。这意味着一个员工可能既属于产品线（产品维度），又属于某个地区部（区域维度）。 维度划分： 产品与解决方案体系：负责研发和创新。 地区部（如中国、欧洲、亚太等）：负责区域的运营和盈利。 职能平台（如人力资源、财务）：提供支持服务。 优点：既能共享全球资源（如核心技术），又能灵活适应本地市场。 挑战：双重汇报关系可能导致决策复杂、权力冲突。 3. 组织优化与创新：为了克服大企业病，保持前线活力，华为进行了多次关键优化： “铁三角”作战单元： 核心：由客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR） 组成的微…

一、 核心理念与原则战略导向：微软的绩效管理核心是将个人、团队绩效与公司的全球战略目标紧密相连，确保每个人的工作都支撑公司长远发展。 一致性管理：不对研发人员特殊化，全公司推行一致的绩效管理体系，强调“承诺”而非“任务”，激发员工责任感。 双轨并行：绩效管理包含业绩考核和员工发展两部分，既关注业务成果，也注重个人成长，形成良性循环。 持续过程：绩效管理不是年度事件，而是一个持续进行、融入日常工作的循环过程（如定期回顾、中期述职）。 二、 具体实践与方法1. 绩效承诺（Commitment）员工基于公司战略，自主提出未来1-2年的“承诺”（即目标），并制定具体行动计划和衡量标准。 强调“发自内心的负责”，而非被动接受任务。 2. 考核方式上级考核为主：不强制推行360度考核，主要由直接经理进行评估。 定期与不定期结合：日常随时反馈，年中快速核查，年终正式评估。 绝对与相对标准结合：既看个人完成情况，也参考团队和同行表现，避免僵化。 3. 评估与调整集体评议机制：由领导和专家对项目规划进行评审，确保目标合理。 动态调整：若项目方向变更（如高层决策），不归咎于员工，但强调个人应对清晰界定的“责任”负责。 4. 结果应用与回报强相关：绩效结果直接影响薪资、奖金、股票和晋升机会。 与职业发展挂钩：绩效优秀的员工可进入“接班人计划”，获得更多发展资源。 温和但严格的淘汰机制：对低绩效员工先提供帮助和改进机会，若无改善则淘汰，维护绩效文化。 三、 文化支撑与组织保障绩效文化：倡导“凭能力和业绩吃饭”，避免办公室政治，强调责任、承诺和沟通。 开放沟通：管…

该PPT探讨了企业“真实竞争力”与“虚假竞争力”的本质区别。作者指出，虚假竞争力依赖不公平、不诚信、非创新手段获取短期利益，其表现为过度营销、金融炒作、山寨模仿等，最终导致企业缺乏可持续的核心能力，并损害行业生态与社会福利。治理需政府引导、德法互动、破除市场壁垒，企业转型应注重战略驱动、创新与社会责任，以实现长期健康发展。 注册或登陆Boss协会可免费下载！

The perception that Chinese people work very hard and that the companies they manage are highly standardized is a common one in global business circles. This is not merely a stereotype; it is a reality deeply rooted in a unique combination of cultural values, historical context, and modern economic ambition. Understanding this phenomenon requires looking beyond the surface to see the driving forces behind China's remarkable economic rise. The Cultural Foundation of Hard Work (吃苦耐劳 - Chīkǔnàiláo) The Chinese work ethic is often summarized by the phrase "吃苦耐劳" (chīkǔnàiláo), which means the ability to endure hardship and work diligently. This principle is a cornerstone of C…

表情符号（emoji）已经成为人们数字化沟通中不可或缺的一部分，但是当领导者和下属沟通时，是否要发emoji呢？本研究发现，使用笑容emoji会帮助领导者塑造亲和形象，提高员工的满意度；但是，笑容emoji也可能削弱下属对领导者的权力感知，与他们对其权威形象的期待相违背。员工的权力距离倾向在其解读emoji的机制中发挥了重要作用。 根据斯威夫特媒体（Swyft Media）的统计数据，超过90%的在线用户经常使用emoji（如😄，😂，，），而用户每天在社交媒体上发送的emoji数量更是超过60亿个。这些生动有趣的小表情成为数字化沟通中非语言元素的重要组成部分。emoji最早源于日本，其中“e”意指图片，而“moji”则表示符号。emoji的使用丰富了虚拟沟通中的视觉表现，起到了促进情感表达和活跃沟通氛围等作用。随着组织中虚拟沟通的普及（例如基于微信和飞书等即时通信工具的沟通），emoji不仅出现在日常生活中，也逐渐渗透到工作交流之中。 然而，在管理学领域，我们对使用emoji的影响仍知之甚少。在非正式的日常对话中，与朋友使用emoji往往显得温馨自然；但在工作场景中，尤其是上下级之间，人际沟通通常带有正式和专业化的色彩，这时，emoji这些小巧、生动的非语言线索的出现，一方面为对话增添了润滑剂，另一方面却可能显得有些“不合时宜”。那么，在工作场景中， 领导者与下属沟通时使用emoji究竟会带来哪些影响呢？ #1 笑容emoji与期望违背理论 为了回答这一问题，研究者以期望违背理论（e…

在AI技术持续渗透企业运营场景的当下，中层管理者正面临一场前所未有的身份危机。 在制造业，美的集团佛山工厂通过MES系统实现对生产流程的实时监控与自动排产，以往需要三位中层主管协调的任务，如今AI已能独立完成80%。在金融行业，招商银行某支行行长亲历了AI系统推翻“网点人流转化率”这一沿用多年的核心运营指标，仅因其与实际业务贡献度的相关性不足0.3。在零售领域，屈臣氏的一位区域经理坦言，“不看AI预警都不知道该怎么巡店”，数字大屏已成为她工作的“第二视角”。 这些场景无不指向一个已经显而易见的趋势： AI不仅在改变管理工具，更在重塑管理流程和基本逻辑。波士顿咨询的报告（2023）指出，AI已接管中层管理者42%的程式化任务，包括数据收集、流程监控、常规审批等。一位知名企业高管直言：“现在不是人教机器怎么干，而是机器在教人怎么做决策。”然而，AI快速“接管”所引发的，并不仅仅是工作方式的转变，更是管理者角色认知的深层震荡。 来自海尔的调研显示，51%的中层管理者感受到“技能焦虑”；麦肯锡的报告则指出，未能适应AI协作的中层管理者，其团队绩效平均低23个百分点。阿里云联合复旦大学发布的研究也发现，67%的中层管理者认为，现有考核标准已无法反映AI时代对管理者的真正要求。一句来自一线管理者的比喻形象地揭示了这种错位感：“我们就像拿着算盘的会计， 被突然扔进了Excel的时代。”AI带来的不是“工具替代”，而是“角色重构”——这是中层管理者在技术冲击下必须面对的根本议题。 中层管理者的角色重构困境 AI对组织结构的重塑，使…

目的 为规范公司产品研发流程，提高研发效率，保证产品质量，提升公司核心竞争力，特制定本产品研发管理制度。 适用范围 本制度适用于公司内部所有产品研发项目，包括但不限于软件产品、硬件产品、服务类产品等从概念提出到产品终止的全生命周期管理。 基本原则 1.以用户为中心：深入了解用户需求，确保研发的产品能够满足市场需求，提升用户体验。 2.质量至上：建立严格的质量控制体系，将质量标准贯穿于产品研发的各个阶段。 3.高效协作：打破部门壁垒，促进研发、市场、销售、运营等各部门之间的有效沟通与协作。 4.持续创新：鼓励团队不断探索新技术、新方法，推动产品创新和升级。 02 组织架构与职责 产品研发团队构成 1.产品经理：负责产品的整体规划、需求管理、项目推进和协调，确保产品按时、按质交付，并对产品的市场表现负责。 2.研发工程师：包括软件工程师、硬件工程师等，负责产品的技术实现，根据产品需求进行设计、编码、测试等工作，确保产品的技术可行性和稳定性。 3.测试工程师：制定测试计划，设计测试用例，对产品进行全面测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，及时发现并反馈产品缺陷。 4.UI/UX 设计师：负责产品的用户界面设计和用户体验设计，提升产品的易用性和视觉效果，以满足用户需求和期望。 5.项目管理人员：负责项目的整体进度管理、资源调配、风险管理等，确保项目按计划顺利进行。 各部门职责 1.市场部：负责市场调研，收集市场需求和竞争情报，为产品研发提供市场依据；协助产品经理进行产品定位和市场推广策略制定。 2.销售部：反馈客户需求和意见，协助产品经理了解…

财务部门负责人的职务1.在厂长和总会计师领导下，负责全厂资金调配、成本核算和财务管理，推行现代化管理方式，进行企业经济核算和分析工作，并反映其成效。 2.严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度，加强财务管理，遵守国家政策、法令。保证国家、工厂利益不受侵犯。 3.根据工厂年度生产经营综合计划编制全厂财务收支计划、信贷计划和成本计划，并加强管理，促进各项经济指标实现。确保按期组织税利上缴，完成上级下达的各项任务。 4.组织制订储备、生产、成品资金定额，严格费用开支，加强成本管理，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料，指导车间经济核算工作，促进工厂经济效益逐年提高。 5.负责企业资金管理，监督其增减变动，负责盘盈、盘亏、报废清理、货款结算、催收和处理等工作。做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。 6.严格执行国家价格政策，搜集整理价格资料，负责制订厂内劳务、产成品、半成品、物资等的计划价格，并督促检查有关部门和车间对材料、产品正确计价和销售。 7.负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。 8.负责对全厂重要经济合同的审查会签。并监督经济合同的执行，确保工厂利益不受损害。 9.负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。 10.根据工厂方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。 11.负责完成厂商临时布置的各项任务。 财务部门负责人的职权1.对厂内各项基金和费用的使用有检查、监督权。在权根据工厂生产经营情况发生的变化，对资金、费用的使用提出调整方案。 2.…

如果别人问我们 PMC 是干什么的，我们肯定会说 PMC 就好比是一个人的大脑，指挥着一切活动。确实在一个公司里，PMC 就是总调度，企业的生产与物料控制都围绕着 PMC 运转。 简单来说 PMC 就是用最小的成本来满足客户最大的出货需求。 所谓的 PMC 即生产计划与物料控制管理，就应该从计划，控制及管理三个方面着手。计划怎么做，控制什么，管理什么。 1、怎样才能把计划做好。要有完善的从接到订单到物流配送的整套体系（完整的流程）。 较为合理的销售计划（可分为短/中/长期）。 自身生产能力负荷的详细分析。 结合中短期的销货计划做好月生产计划及周生产排程。 依据月生产计划做好物料需求计划。 对生产进度及物料进度的跟进。 2、管理什么。订单管理：客户需要什么，什么时间需要，需要多少。 生产计划管理：生产什么，什么时间生产，生产多少？将所有待出货的订单进行合并，分解排成生产计划后，对其进行协调，调整等处理。 物料管理：当供不应求时，物料是制约环节，特别是关键性物料，是否需要替代，借用等，在这里可以得到解决。 出货管理：什么时间出货，出哪些货各出多少？需要多大的车子等。 3、控制哪些方面。控制数量：控制生产过程中所需要物料的数量和生产的成品数量（控制现场的损耗，成品的库存）。 控制进度：为达成出货目标，PMC 需要排出最合理，大家最满意的可实施的生产计划到现场各车间，提高整体的效率，促进内外协调。

设计质量工程师（DQE）、供应商质量工程师（SQE）、过程质量工程师（PQE）和客户质量工程师（CQE）是质量控制的四大支柱。 这四大岗位各司其职，却又紧密协作，共同保障产品质量。那么，在企业内部，这四种岗位谁更有前景？谁对能力要求最高？谁更有话语权？ 一、职责定位：质量管理的四重防线DQE：设计质量的守门人 作为产品设计阶段的质量负责人，DQE在产品研发初期即介入工作。 其主要职责包括制定质量标准、评估设计方案可行性、进行可靠性测试，并在设计阶段识别潜在问题点。 DQE的工作直接影响产品的可制造性和市场竞争力，是产品上市前质量控制的第一道关卡。 SQE：供应链质量的管控者 SQE专注于供应商质量管理，负责供应商评估、原材料质量把控、供应商审核及问题整改。 在全球化采购背景下，SQE确保外部供应的零部件和原材料符合企业标准，是防止“病从口入”的关键防线。 PQE：生产过程的质量卫士 PQE扎根生产一线，监控生产工艺过程，运用统计过程控制（SPC）、失效模式与影响分析（FMEA）等工具优化生产流程，降低不良率。 他们是生产现场的质量“消防员”，随时解决突发质量问题，确保生产稳定运行。 CQE：客户关系的质量桥梁 CQE直接面对客户，处理客户投诉、分析质量问题根源，并协调内部资源解决问题。作为企业与客户之间的质量纽带，CQE的工作直接影响客户满意度和品牌声誉，是质量体系的“最后一道防线”。 二、地位与话语权在制造企业的权力架构中，不同质量岗位的话语权存在明显差异，这主要由其对企业核心价值的影响程度决定。 DQE：战略层面的决策者DQE在质量体…

企业员工工资定级标准EXCEL表格资料下载企业建立员工工资定级标准的必要性简介员工工资定级标准，是指企业通过一套科学、统一的体系（通常基于岗位价值、个人能力、市场行情等因素）来确定内部不同职位及任职者工资水平的规则和依据。它不仅是发薪的标尺，更是现代企业人力资源管理的核心基石。 其必要性主要体现在以下五个关键方面： 一、 对内实现公平性（Internal Equity）—— 稳定团队的基石解决“凭什么他比我高？”的问题：没有标准，定薪就成了管理者主观臆断的行为，极易引发员工的不公平感。标准化的体系确保了“同工同酬” 和 “按价值付薪”，让员工感到自己的付出得到了公正的回报。 提升员工满意度和保留率：当员工认为薪酬体系是公平、透明的时，他们对工作的满意度和对组织的忠诚度会显著提高，从而有效降低核心员工的流失率。 二、 对外保持竞争力（External Competitiveness）—— 吸引人才的利器精准锚定市场价位：工资定级标准要求企业定期进行市场薪酬调研，确保自身的薪酬水平与行业市场、地区市场保持同步甚至略有优势。 提升人才吸引力：具有竞争力的薪酬是吸引外部优秀人才最直接、最有效的工具。一个科学的定级标准能确保企业offer不因过高而增加成本，也不因过低而错失良才。 三、 对个体激励有效性（Individual Motivation）—— 驱动绩效的引擎打通“薪酬-能力-绩效”的通道：标准的定级体系通常与任职资格、技能等级和绩效结果强关联。员工清晰地知道，提升技能、创造更优绩效就可以通过定级标准的通道获得薪酬上的提升。 引导员工行为与…

企业战略之年度计划制定与项目实施计划资料下载 注册或登陆Boss协会可免费下载！

“生产主管是工厂的重要现场‘指挥官’，既要打仗（完成目标），又要修路（优化流程）”，确保品质安全、计划执行、现场管理、领导团队、协调沟通……，经常还要充当救火队长，整天有忙不完的工作，那么如何做好生产管理，需要具备哪些知识呢？希望下面的九个小结，可以帮到现场的管理者，文章结尾附《员工岗位能力评价表》， 内容解读：（修改：上面第一条是不接受不良品--笔误少了一个字）这是面向生产班组长的质量管理实操口诀，把复杂的质量管控拆解成 5 组 “简单易记、可落地” 的行动准则，覆盖质量预防、问题处理、持续改进全流程： 一、核心逻辑：“预防 - 执行 - 反馈 - 改进” 闭环从 “不制造不良品（预防）→ 发现问题及时处理（执行）→ 追溯根源彻底解决（改进）” ，形成完整质量管控链，让班组长抓质量有清晰路径。 二、内容解读1.三不政策（质量 “防火墙”，防不良品流入、流出） 不接受不良品：班组长要带头 “拒收” 上道工序的问题品，不让缺陷进入本环节，从源头断绝不良品。 不制造不良品：通过标准化作业、员工培训，确保本环节生产 100% 合格，自己不搞 “劣质输出”。 不流出不良品：本环节做完，必须检查再传递，绝不让问题品流到下道工序（否则会引发更大浪费，比如下游组装后才发现，返工成本暴增）。越到后端（越接近客户），不良损失就越大。 2.四大戒律（质量 “红线”，碰了就出大问题） 戒不按标准作业：“标准 = 质量底线”，操作不按 SOP（比如随意改参数、简化步骤），质量必然失控。笔者之前工厂以为厂长对生产一线主管说：“按照SOP作业，出问题了也不是你…

2024年度企业家 纵使商场风云变幻，总有一群人，凭借卓越的领导才能、浓厚的创新精神、敏锐的前瞻意识，把握时代机遇，谱写行业传奇。他们是商业浪潮的领航者，时代进步的推动者。正是他们，让企业家精神焕发时代光彩。 值此岁末年初，《企业家》杂志重磅推出“2024年度企业家”专题，诚邀权威专家学者、业内资深人士共同推举并撰写推荐语，旨在发掘过去一年中在战略布局、创新能力、企业成长、市场影响力、社会责任等多个维度表现卓越的二十位企业家（以姓氏笔画为序）。 当这组商业领袖集体亮相，我们感受到的不仅是他们对梦想的炽热追求，对困难的无畏迎击，对责任的果敢担当，更有对未来的全力以赴…… 足踏寰宇 永不止步 坚守“做好每一双鞋、每一件衣服”的匠人精神，才能生产出更多过硬的品牌产品，更好地满足品质化、个性化的消费新需求。 ——安踏集团董事局主席/亚玛芬董事会主席 丁世忠 2024年上半年，安踏展现出了惊人的发展势头：营收达337.35亿元，同比增长13.8%；绿色供应链CITI指数获62.59分，全球全行业排名第25位，连续两年取得中国体育用品行业第一；获得2024香港ESG报告大奖（HERA）颁发的“卓越碳中和奖”嘉许奖；始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sports）正式在美国纽交所挂牌上市。丁世忠也由此入选2024全球亿万富豪榜及胡润百富榜、2024新财富500创富榜、2024胡润全球富豪榜。 安踏的传奇故事是丁世忠波澜壮阔商业征程的生动展现：他善于挖掘国内年轻人内心深处的情感共鸣，以新颖时尚的款式贴合审美观念和运动场景需求，国潮元素则将传统文化与…

数字在人类社会中有多重要？数字在企业中有多重要？财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。 我时常想能否从企业管理的所有理论中提炼出一部分有共识的、有定论的，可以应用到不同场景的。想来想去，这些规则主要来自财务方面。 说到财务的核心体系，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。 01 平衡：资产负债表 财务三张表中的第一张表是资产负债表。资产负债表第一概念是平衡，是增减平衡、进出平衡、结构平衡。企业的财务会计概念是西方传入的，我们说的资产负债表如果照字面意思翻译过来应该叫平衡表（balance sheet）。“资产负债”说的是内容，“平衡”说的是关系，这有很大不同。 除去平衡外，你可以看出结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。 而正如其他变化的哲学概念一样，这些扩大和结构变化不是绝对的，都有个度。比如资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收…

我在美的工作了17年，负责过运营和HR，后来转型做过销售，中间还杂七杂八的管过计划物流、海外采购等等，在变革中不断的被抛来抛去，也经历了几次不大不小的起起落落，算是对美的的管理和业务都有涉足。 根据我的经历和理解，我认为可以把美的的运营，分成“大运营”和“小运营”。 大运营，是指美的怎么把战略、业务、管理，这三者拉通的，互相之间、以及各自是如何运作的。 小运营，是指美的的营运部门，到底是做什么的。 我尝试着用这篇文章，把美的的“大运营”和“小运营”说清楚。 —1— “大运营”：战略、业务、管理，美的怎么拉通？ 虽然美国商学院关于运营管理的最新书籍，已经出到了第14版，但我不想套用里面的任何流派和理论，我还是立足于亲身经历的企业实践，来谈运营管理。 不过，其中有一句话还是说得挺到位的，“运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容” 。 运营，从战略到执行，从始至终，贯穿全过程，必然涉及到战略、业务、管理这三方面，可以说是每个企业都绕不过去的内容，但是这三方面却又很容易被割裂对待，有分工、没拉通，虎头蛇尾、有始无终。 那么，美的是如何拉通这三者，从而形成高效运营的呢？ （美的大运营） 如图中所示，表明了美的大运营中，战略、业务、管理三者之间的关系。 战略，位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管理。 业务，在开展过程中，会碰到多种实际情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。 美的的管理部门，扮演着非…

一、为什么要量化质量目标 “没有量化的质量目标，就像没有刻度的尺子——无法衡量进步，更无法抵达终点。”量化是质量管理的“语言”，让目标可追踪、可验证、可改进。 传统问题：“提升质量”“减少投诉”等模糊目标→无法追踪进度、无法评估资源投入、团队执行无方向。 数据时代需求：客户要“可承诺的结果”（如“交付准时率98%”）、管理 层要“可量化的绩效”（如“质量成本降低15%” 量化的意义： 对齐战略：将公司质量愿景拆解为可执行的“小目标”； 驱动改进：通过数据对比（基线vs目标）定位问题； 激励团队：明确的数值目标更容易激发行动（如“投诉率降30%”比“减少投诉”更有动力）； 客户信任：用数据证明质量承诺（如“NPS从40提升至55”）。 二、量化的底层逻辑——SMART原则+关键指标核心观点：量化=SMART原则×关键指标（KPI）。 量化的质量目标意味着目标必须是具体的、可测量的、可达成实现的、相关的、有时限的（SMART原则），这样才能有效跟踪进展、评估绩效并驱动改进。 1. SMART原则：量化的“黄金标准”S（Specific）具体 ：避免“提升质量”，改为“降低X产品不良率”； M（Measurable）可衡量 ：用数值（百分比、PPM、时间等）定义； A（Achievable）可实现 ：基于历史数据（如当前不良率20%→目标15%）； R（Relevant）相关性 ：与企业战略/客户需求强关联（如客户关注“交付准时率”，则设为质量目标）； T（Time-bound）有时限 ：明确截止日期（如“2025年Q3前”）。 模糊目标 …

2025年2月23日，由《企业管理》杂志社、《企业家》杂志社主办，北京大学国家发展研究院联合主办，企业管理出版社有限公司支持的“2025企业管理年会暨北大国发院商学共创日”在北京大学承泽园校区成功举行。会议以“新质赋能 创新发展”为主题，企业家、行业专家、学者和媒体代表超300人齐聚一堂，共同探讨了企业管理的前沿话题与未来发展趋势，助力企业高质量发展。期间，两届“年度企业家”代表及部分专家学者登台演讲，还举办了两场圆桌论坛。以下为2024年度企业家代表，世界钢铁发展研究院院长，河钢集团有限公司原党委书记、董事长于勇的主题演讲概要。 1. AI 重构制造业的底层逻辑AI未来在我们这个社会能走多远，很重要的一点是它对制造业企业能产生多大的影响力。我来自大型的制造业企业，对AI的认识可能更具场景性。我会基于钢铁人对AI的理解，用钢铁语言、钢铁思维，分享交流对AI的认识。 AI的出现对传统的企业管理体系必将是一个挑战，我不能简单地说AI会颠覆它，但它会在很大程度上重构现在的管理体系，因为管理的对象、管理的环境和内涵变了。传统工业的生产力函数将资本和劳动力等作为主要生产要素，AI背景下生产力函数的核心要素则是数据、算法和算力。 社会层面对于工业企业AI应用程度的了解、认识和关注或许没有那么深入，其实钢铁是高度贴近AI的行业，其中很多钢铁生产线都近似于独立的垂直小模型。虽然AI就在我们身边，但还没有完全实现它的效能，因为我们在认知AI、为AI营造应用环境方面还有很多工作需要做。未来如何让AI走到前台，让劳动者由操作者变成AI的管理者，很多东西是需要重…

带团队像走迷宫？只要看透“意愿 - 能力”二维坐标系（图一），把成员精准分类管理，团队就能从“散沙”变“利刃”！ 一、新手（高意愿×低能力） 这类人热情满格却经验不足，成果易“翻车”。若成长跟不上热情消退，会从“潜力股”变“退堂鼓选手”。 破局方法： • 流程化带教：给模板、工具、分阶段目标，用“示范→练习→反馈”闭环，快速提基础技能。 • 小胜筑信心：派短期出成果的活，进步就夸，用“正向反馈”续燃热情。 • 师徒+复盘：安排老员工1V1带，定期拉通“为啥没做好？咋优化？”，助其从“凭感觉”到“有方法”。 • 逼独立思考：布置任务先问“分几步？逻辑是啥？”，别直接给答案，培养解决问题能力。 二、摸鱼（低意愿×低能力） 团队负能量源，表面服从却消极敷衍，拖延、埋雷，拖垮士气。 破局方法： • 1V1挖根源：别骂“懒”，私下聊“没动力/遇困难？”，找“隐性需求”对症下药。 • 小激励+公开夸：设“阶段任务奖”，哪怕微小进步，也公开表扬，用氛围感染改变。 • 终极警告：若持续摆烂，协商转岗/离职，别让“老鼠屎”毁团队。 三、高手（低意愿×高能力） 能力强但“佛系”，用“完美主义”拖进度，还不愿分享经验，易致团队能力断层。 破局方法： • 赋权+扩价值：让其主导专业模块或跨部门项目，感受“能力影响大事”。 • 明着重视：薪资/职级倾斜，传递“公司认可你”的信号。 • 私下沟通：想让分享经验，别公开硬逼，私下说“新人佩服你，抽1小时讲讲方法？”，给足面子更易配合。 四、大神（高意愿×高能力） 团队太依赖，一…